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全面質量管理為何失靈？

發布人：admin     日期：2013-04-08

三年前，角逐美國Mclcolm Baldrige國家質量獎的公司達106家，創歷史最高記錄。1993年，減為76家。在香港，1991年10家公司爭奪首屆香港管理專業協會優質獎。1993年增到30家人，但評審委員會主任說，沒有一家達到香港管理專業協會制訂的嚴格標準。 歐美的研究表明，推行全面質量管理的公司中，取得成功的不足50％。無數份全面質量管理計劃的失敗報告使許多人誤認為質量管理不起作用。這實在錯誤之極。 全面質量管理恐怕不只是學會帕累托圖、辦一周質量培訓班、背熟質量管理口訣。有位作者絕妙地說："全面質量管理也需要進行全面質量管理。" 專家認為，全面管理原則本身沒有任何錯誤，錯誤在于大多數公司推行全面質量管理的方法。芝加哥大學商學研究生院全面質量管理學教授爾溫.貝克（Selwyn Becker）指出："質量管理失敗的原因是這些機構實施了全面質量管理的技藝，卻沒有吸收全面質量管理的哲學--授權于工人。" 下面是常見錯誤及解決辦法 把責任推給質管部門或質量專家 高層管理人員不能把責任一推了之。全面質量管理必須從董事會開始一直貫徹到各級人員。跨部門小組或指導委員會在決定如何開展、從哪兒開始實施全面質量管理方面能扮演重要角色，但全體員工都必須對質量負責。 塞爾溫.貝克說："全面質量管理的成功依賴于培訓、教育員工，然后放手讓他們決定怎樣不斷改進工作程序。" 贏得91年香港管理專業協會優質獎的蘭克施樂（香港）有限公司，依靠全體員工廣泛參與實現質量目標，公司的質量計劃通過蘭皮書傳達到各個層次。蘭皮書寫明了公司的遠景、戰略、優先目標和本年度主要任務。它每年都要由有關各方評議和更新。修訂后的版本分發給所有員工，作為全年工作的依據以及對公司中期或年度質量工作進行評估的標準。 文華東方酒店集團也是獲獎單位。公司要求高級管理人員做全體員工的質量表率。酒店規定："高級管理人員要以身作則，以積極向上、可見、言行一致的方向示范服務。這樣最能向各級員工傳達飯店服務風格和服務質量要求。" 注重內部過程而忽略外在結果 伊利諾伊州質量和生產管理協會董事長Bill Ginnondo對Industry Week雜志說，如果注意力只集中在組織攻關小組、培訓和改進過程上，而不是把它們置于提高顧客滿意程度、提高產品質量和市場占有率的大環境下，"就是不得要領"。 質量顧問Ken Myers和Ron Ashkenas在Management Review雜志上寫道："全面質量管理的提倡者太沉迷于理念，以宗教般的狂熱去培植它，而不注意創造成果。在這種條件下報告的典型成果，往往是報告者達到的里程碑，而不是質量和表現方面的實際改進、成本的降低以及收入的增加。 結果呢？花費昂貴代價，先期培訓起來的技能因為用不上而荒廢；員工的參與熱情因希望破滅而變成不滿或玩世不恭；一度非常熱情的經理會因拼命工作，成果卻微乎其微而焦躁不安。最終，在真正的收獲到來之前，現實的考慮或其他因素迫使戰略發生轉移，工作重點被迫變化了。" 由于全面質量管理強調零缺陷和不斷改進，易使人產生幻想，導致經理們偏離顧客的真正需要。百事可樂從一開始就避免了這種失誤。據《幸福》雜志報道，在1991年發起質量戰役之前，這家公司調查了10萬用戶，"為新的全面質量管理計劃確定了16個優先目標。" 依賴現成的全面質量管理計劃 這是失敗的又一個原因。邁阿密的管理顧問Paul Hertz認為，許多公司"誤認為全面質量管理是一般性概念。" 為了把質量情況數量化，文華東方酒店在1980年發起了一項"傳奇人"計劃。從一開始，公司就不準備實施由外人設計、居高臨下，為所有酒店進行包裝，適用所有酒店的通用計劃。相反，這個集團決定慢慢來，不斷試驗，并確保考慮到每家酒店各自的職業道德觀和企業文化。 美國家具制造商Herman Miller公司產品開發部經理Mary Stevens在《幸福》雜志上勸告："不要為了實施某一項現成的質量計劃，而忽視自己公司的獨特性。"沒有哪種全面質量管理方法能放之四海而皆準。在決定前進方向前，先要知道自己身在何方。推行全面質量管理方案時，首要的是評估現有質量水平，然后定下要達到的質量水準。 把全面質量管理看成速效良藥 威斯康星州High Voltage Engineering工程公司質量管理經理Joe Lutzel說："希望全面質量管理計劃立竿見影，是導致計劃失敗的關鍵因素之一。" 速效論會導致兩個惡果。首先，想一口吃成個大胖子。比如，派經理參加領導藝術研討會，希望三天學會一切。經過五天質量培訓，就要求員工一夜之間改進工序，而任命某人掌管公司質量計劃大權，只因為他十年前學過一門質量課程。 第二個惡果是，質量工作一遇到挫折，管理層就打退堂鼓。一些公司開始幾年質量工作見效緩慢，就得出錯誤結論，判定全面質量管理計劃失敗。

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