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產品的合格率真提高了嗎？

發布人：admin     日期：2013-04-07

每個企業都會定義很多的關鍵績效指標(KPI)來考評個人、部門或企業整體的業績表現。 而企業通常都會在年尾對這些KPI進行評估并對下一年提出新的改進目標。在對KPI做改進的過程中，很多企業會采用很多的管理工具，如六西格瑪， 精益（Lean）管理，SPC， 等等，這其中會用到很多的統計學原理來作為工具，但這不是本文要討論的重點， 這里就不贅述了。筆者想從另外的一個角度來討論在對KPI做改進的過程中往往會碰到的一些問題。 　　企業定義的KPI， 有些是非常顯而易見的，如財務報表中的銷售數字或利潤數字。但有些改進指標如產品的合格率，客戶服務的達標率，成本節約等等，就不是那么一目了然了。對這些指標負責的相關部門有否完成任務往往會引起企業內部的歧義，因為很多時候這會牽涉到獎金的分配。 　　比如有的企業為了節約成本，在年初成立了若干項目小組，分別對生產的各個環節進行成本的改進行動，并設立了目標。這本來是一個非常好的管理執行計劃。到了年底總結的時候，每個小組會報告他們的成果。筆者曾經看到有個公司，如果把他們所有小組的成果（所節約的成本）相加，得到的金額已經大于或非常接近于公司的總毛利，這顯然是不可能的。更讓人抓瞎的是，有個公司每個分項指標都完成了，可整個公司的盈利指標卻遠未達標。 　　這并不是說這些項目小組在做“假賬”，其實發生這樣的狀況是很普遍的。有時是項目的KPI范圍沒定義好，有時是局部的“改進”假象掩蓋了整體性的問題。比如，一個項目小組是負責從上一財年的基礎上降低設備的維修成本。 　　假如從公司的整體角度來說希望降低的是“絕對維修成本”： 即如上年維修成本是五百萬，今年希望做到四百五十萬，也據此編制了預算。但由于種種原因，項目小組的精力都集中在降低那些分項成本上， 如他們做到了提高維修效率（減低了維修的人工成本），從供應商處談判得到了更低的配件價格（減低了采購成本），等等，而且他們也達標了。但是年底的賬上顯示全年的維修成本是五百六十萬元，從預算的角度來說就是沒達標?？赡艿脑蚴菫榱藴p低人工維修成本，從外面請來了顧問公司來做培訓，而培訓價格是個“天價”；配件價格是低了，但代價是必須一次性多買，于是有超過實際需要的備件躺在倉庫里! 再比如一個項目小組負責降低質量成本，質量成本包括了檢驗成本，返工成本，報廢成本， 客戶退貨成本， 等等。經過他們的努力，到年底，質量成本比上一財年降低了10%。雖然這個小組值得慶賀， 但如仔細分析他們為了降低質量成本所采取的行動就會發現，他們增加了不少組裝的工序和輔助材料，而這部分的增加超過了質量成本的減少，只是這部分成本記錄在了生產成本中而不在質量成本中了！ 　　如果說上述例子還比較容易理解的話， 下面這個案例就不是那么顯而易見了。 　　有家公司對他們的每一批次的產品都進行了合格率的檢測。根據對上兩個財年成百上千批次合格率的統計，他們的合格率的平均值是70.30%。公司領導顯然對這樣的成品率不滿意， 于是投入了人力物力進行了改進成品率的工作。在所有的行動計劃都完成后，第一批成品的合格率測試結果顯示是71.23%，似乎真有提高。但他們的成品率真的提高了嗎？你可能會說， 原來的70.30%是兩年所有產品的平均合格率， 而現在只是一批，還很難下結論。 　　這其實很對。那假如他們是做了六批， 其平均值是71.23%，你的結論又會如何呢？假如測得的六批合格率的值是這樣的： 　　72.1 69.0 74.3 71.2 70.1 70.7 　　雖然平均值是比原來高了，但你也許還是對宣布成品率提高行動有成果而感到“底氣不足”。但假如那六批合格率的值是這樣的： 　　71.3 70.7 71.6 72.0 71.1 70.7 　　現在，你是否會覺得“底氣”足很多呢？因為同樣的平均值71.23%， 但每批都高于原來的平均值。其實統計學上針對這樣的問題有很完整的理論和計算，要得出合格率是否有改善，確實不能靠比較新做六批的平均值和原來的平均值來得出結論，還要看這六批合格率數值間的偏差的大小。一般需要至少做50批以上，再通過計算它們的平均值、偏差值等來證明出行動確實有成果。也就是統計學中的充分性證明。 　　在中國的傳統文化中，常常會提到陰陽平衡。其實，在現代管理中， 我們處處會看到平衡的重要性。因為許許多多上文提到的KPI都是象天敵般“相克”的，比如要想大幅提高銷售額，如果那產品對價格是很敏感的，就可以通過降價來到達目的， 但如此一來，毛利率就會下降；再比如，要想降低庫存，就有可能會影響給客戶的及時交貨而降低客戶滿意度。所以上文中提到我們在對KPI的改善行動中不能顧此失彼，要同時兼顧到這些“天敵”間的平衡。 下表是一些KPI間的關系， 供參考。 　　 　　要避免本文開頭所述的那些問題，我們在選擇改善KPI的行動方案時，要注意以下幾個方面： 　　1． 對改進項目的范圍有清楚明確的定義，范圍既不可太大，也不能太小。 　　2． 針對局部改進的項目必須有整體的觀念，就像打仗一樣， 不能贏了一場戰爭而輸了整個戰役。 　　3． 對KPI做改善的時候，要制定詳細的行動計劃。這行動計劃不僅要對該KPI有及時的測量，還要對會受到該KPI變化影響而有可能變化的其他參數進行測量，發現有異動，就要及時采取糾偏行動。 　　4． 對上述的測量結果，如發現有差于計劃的現象，就要及時加以分析，找出根本原因，采取行動。 　　5． 用統計的方法對取得的結果進行充分性證明，以確保該KPI真正得到了改善。 　　6． 對被證明了的行之有效的改善行為要及時補充到流程文件中，使得今后這KPI不會又回到老路上，并能持續改善。

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