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上期我們講了EPM三個部分的組成內容，這期來聊一下在搭建EPM體系過程中，有哪些需要注意的地方：

要靈活調整一些關鍵指標

如果一個企業的目標是最大化股東利益，那么資產回報率就是個比較合適的指標，而不是息稅前收益（EBITDA）。這對于推動績效管理至關重要，因為前者是運營效率和資產周轉率的結合，后者僅僅是衡量運營效率的指標。接下來是需要對資產回報率的拆解，再細化分析各項子組件對企業績效的影響。

“財務”曾經代表企業價值，但如今“財務”代表的已經遠不止此。生產、運營和業務流程是財務會計所依據的數據結構，這些是企業績效管理的基礎，如何計算已經不是重點，重點是如何利用這些數據和指標解析過去、控制現在、預測未來，為企業創造更多的價值。

減少管理報告的數量和復雜性

在一些機構的調查中顯示，許多大中型企業有上百個報告表單和KPI指標，但問題是高級管理人員是否有時間閱讀和理解這些報告，KPI是否真的能衡量定義管理者想要的結果？這需要創建一個可以讓CFO總覽全局的“駕駛艙”，并要求CFO有看到異常和探尋這種異常背后的原因的能力，此時需要牢記“少即是多”，防止管理層被信息淹沒，但同時保證管理層可以查閱抽調完整的信息細節。

比如在系統中增加邏輯選項卡、指示板索引，允許用戶區分優先級，提供篩選器、下拉菜單等自定義功能。

注意減少編制總體預算的時間

許多組織需要三到六個月的時間來完成年度預算工作，這就帶來了一個問題：“企業從什么時候開始實施這個預算計劃？編制制定這個計劃已經花費了四分之一的時間。”

預算的價值在于對實際業務的指導作用，需要適當縮短預算周期，并不斷根據實際發生的業務情況去修改調整下一周期的預算計劃，在編制預算時的細節并不一定會幫助提高預算的質量，“抓大放小”是在編制預算計劃時的另一要點。

發展中的中國企業在企業管理、戰略運營以及生產率上都還有很大的精進空間，今年更有出人意料的新冠病毒，讓企業不得不重新調整自身戰略，改變服務或生產方式以適應新的市場。社會危機、企業危機來臨之時，亦是利用先進的理念和知識去發展和創新之時，在危機中抓住機遇，用知識迎接挑戰，從挑戰中汲取經驗，為企業、行業、乃至國家謀取生存，創造價值！