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“老板雖然很重視培訓，但時常又認為績效是員工實干出來的，不是培訓出來的。”

 “很早就發出培訓通知并提醒業務部門了，結果學員還是在培訓時被領導叫走了。

連學習時間都不能得到保證，可總是說我們沒做好培訓。”

“培訓就是出力不討好的事情，出了問題只會找培訓人背鍋。”

“年年都背鍋，鍋卻不見少。這一年來，我們又背了好多鍋。”

蜀道難，難于上青天；培訓難，難于徒手攀尖山。每每與培訓同仁們交流，聽到比較多的感慨，就是被當做“背鍋俠”。

培訓人日常背的“鍋”

當下，培訓人“背鍋”現象很普遍。根據多年的培訓經驗，我總結了三個“常見鍋”。

• 第一，培訓工作不到位。

公司業績好了，功勞大多屬于業務部門，和培訓工作并無很大關系。提及培訓，最多是“付出了很多努力，取得了進展，培訓量達到了，但是效果還不夠好”，抑或是“培訓量還不夠，質也有待提高，因而在員工的專業發展培養上存在些許不足”等。現實中，企業運作如果出現問題，經常會拿培訓充當“萬金油”，成為公司業績不好、部門人員績效差、安全問題、對外客戶溝通不暢、招聘現場被質疑等各種問題的擋箭牌。

• 第二，培訓出勤率不高。

培訓安排次數少，員工認為公司沒培訓，對其學習成長的關注不夠；反之，業務部門將培訓視為負擔，導致員工未必參加。業務部門拒絕參加培訓的理由包括：項目設計不合理、培訓師資水平欠缺、培訓內容吸引力不強、培訓時間不合理，甚至認為培訓壓根沒必要等。

• 第三，培訓成果不明顯。

企業通常對培訓人的期望值很高，寄希望于培訓能解決一切問題，從而滿足所有需要。實際上，培訓成果的落地并不會立竿見影，其呈現有很多因素。同時，看似完善的培訓體系卻眾口難調。

為誰而“背鍋”

為了避免上述問題的發生，作為培訓人，必須弄清楚我們到底在為誰“背鍋”。

• 首先，對于培訓，領導會提出“培訓很重要，應高度重視”的口號，但是，他們的重視是否真正落到實處？

一方面，培訓課程開始時，很多企業領導都不曾出面作開班/結業致辭，或是大力動員下屬積極響應；另一方面，培訓過程中，領導幾乎不會參與并帶隊學習。實際上，大多數培訓項目如果僅是員工學習，而領導不加入，新思想、新方法往往難以推動或落地。

• 其次，企業中經常存在各種沖突，包括會議時間、參會人員等，然而，培訓工作離不開各部門的配合。

通常，培訓通知很早就開始下發，依然看到業務部門在培訓時間內組織許多會議等。面臨沖突，學員左右為難，大部分人反饋想參加培訓卻分身乏術。

• 最后，師傅領進門，修行靠個人。

悟道，對于成年人的學習尤為重要。正如你永遠無法叫醒一位裝睡的人，培訓人也很難喚醒一顆被動學習的心。當然，有些問題并非幾次培訓就能解決，如個人理念、價值觀等。

如何突破僵局？

《ASTD培訓經理指南》中指出：“培訓的價值是由受訓方而不是實施方評價和認定的。”

因此，在組織內外建立起良好的合作伙伴關系，對于培訓成功與否極其重要。培訓人面對無奈被當成“背鍋俠”的現象，必須勇敢站起來，并聯合為之“背鍋”的對象，從而打破僵局。

現代管理學之父彼得·德魯克曾說：“你不必喜歡或崇拜老板，也不必恨他。但你得管理他，好讓他為組織成效，以及你個人的成功提供資源。”

因此，培訓人應先學會管理領導及其期望值，可以通過擺困難講道理、提資源支持需求、澄清可能達成的結果等方式。

同時，培訓人要積極地呼吁更多業務部門介入，且打造成共同體，尤其是課程設計、培訓供應商采購、講師甄選、內容溝通等方面，充分發揮其作用。倘若業務部門身在其中，既能使培訓需求更加明確，也有助于促進培訓效果落地。

此外，緊抓員工，打造粉絲學員力量，從而營造出自下而上的影響力。

對于課程設計，不能單靠制度、政策約束學員，關鍵是就學員在工作中的痛點、難點，給出有效的解決工具、方案，如思維導圖、表單練習等，為他們帶來價值和收獲，以此提高其滿意度，并嘗試將其發展成鐵桿粉絲。

在培訓宣傳方面，采取多種渠道“借力”粉絲學員，如刊登粉絲學員的培訓心得、感想、錄制課堂相關視頻等，號召促進更多員工參與。