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售后服務(wù)背后的廠商博弈

發(fā)布人：admin     日期：2010-03-24

【現(xiàn)象】 Q企業(yè)采用代理制銷售模式，經(jīng)過十幾年積累，在全國已有近200萬用戶。其售后服務(wù)工作均由當(dāng)?shù)卮砩特撠?zé)。 為監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量、維護品牌價值，Q企業(yè)制訂了嚴格的售后服務(wù)管理規(guī)定，要求遍及全國的300多家地市一級代理商，必須對當(dāng)年銷售的產(chǎn)品建立售后服務(wù)檔案，并于年末上報公司總部。 考慮到每年都會有部分庫存無法形成銷售，公司規(guī)定返回當(dāng)年進貨量80%者，即為合格。 由于產(chǎn)品使用壽命高達20年，過了三年保質(zhì)期后，維修工作量大增。尤其是近幾年來，銷售激增使代理商負擔(dān)加重，逐漸形成了“重銷售輕服務(wù)”的傾向。 Q企業(yè)售后服務(wù)檔案年回收率平均已不足20%，市場監(jiān)管處于失控狀態(tài)。 以至于一旦更換代理商，后任代理商連本地區(qū)有哪些歷史用戶都搞不清楚，消費者抱怨不斷。 歷屆營銷總監(jiān)均為此十分頭疼，也采取過許多管理辦法。 辦法一：三令五申加私下溝通 通知下發(fā)了一個又一個，大會小會也反復(fù)地講。為了提高售后服務(wù)檔案回收率，營銷總監(jiān)甚至親自打電話一一拜托，軟磨硬泡之下最初幾個月有點起色，但很快又舊態(tài)復(fù)萌。 辦法二：績效考核加一票否決 為使全員參與“攻堅戰(zhàn)”，在各區(qū)域業(yè)務(wù)人員的內(nèi)部績效指標中，加入了售后服務(wù)檔案回收率考核，對于不達標者還實施了升職加薪一票否決制。但多數(shù)業(yè)務(wù)員還是無法完成任務(wù)，最終罰不勝罰，不得不取消了這種掛鉤。 辦法三：痛下殺手與揮淚斬將 嚴厲處罰不達標的代理商，全額扣除其售后服務(wù)保證金（提貨額的0.8%），少則幾千，多則數(shù)萬，對于那些銷售大戶也決不手軟。但最終激化了廠商矛盾，導(dǎo)致渠道集體抗議、銷售出現(xiàn)下滑，不得不半途終止。 眼見各種方法均告失敗，營銷干部感嘆，檔案回收只是售后服務(wù)的最低要求，連基礎(chǔ)信息都不完整，服務(wù)質(zhì)量怎能提升？ 難道這只能歸結(jié)于代理制模式下，公司對一線市場控制力有限的體制原因嗎？應(yīng)該如何管理好渠道隊伍，讓他們按照企業(yè)的意圖前進呢？ 把問題歸罪于代理制銷售模式，是典型的推卸責(zé)任做法。 即使是外行人，問一句是不是所有代理制的企業(yè)都搞不好售后服務(wù)？還是可以明白問題是出在Q企業(yè)本身。 對各地代理商的深度調(diào)查表明，Q企業(yè)圍繞售后服務(wù)檔案，廠商間已形成三種博弈: 博弈之一：服務(wù)成本 Q企業(yè)的售后服務(wù)檔案設(shè)計過于繁瑣，大大小小近二十個項目，有些明顯沒有監(jiān)管與分析價值。 安裝或維修人員每天拿著這樣的表格出去，在客戶那里不花上十幾分鐘都填寫不完。 一旦由于業(yè)務(wù)繁忙而當(dāng)時疏忽了，過一階段補填幾乎是“不可能完成的任務(wù)”。許多細節(jié)都記不清楚，如果為此再跑到客戶那里，人力物力上的成本就會大大增加。 面對這種情況，代理商有兩種策略選擇，一是遵守公司規(guī)定，這樣成本大增卻無補償，收益為負；二是不遵守規(guī)定，這樣可能受到處罰，收益同樣為負。但受罰金額要小于增加服務(wù)所必須投入的成本。兩害相較，后者是最優(yōu)選擇。 在這種廠商博弈的環(huán)境下，大多數(shù)代理商都在試探公司的底線，今年比去年少交一點，明年再比今年少交一點，幾年下來，全國售后服務(wù)檔案回收率就直線下降。 博弈之二：生存隱憂 Q企業(yè)近年來高調(diào)推行渠道扁平化，是代理商不愿返還售后檔案的另一重要原因。 經(jīng)常性地更換代理和拆分市場，造成區(qū)域代理商人人自危。 他們有意識地讓本地信息不透明，使公司摸不清終端專賣店的真實銷售情況。這樣就能夠防止下屬二級網(wǎng)絡(luò)獨立，被公司搶走直管，從而保護自身利益。 雖然不上交檔案，但他們都有自己的一筆簡易帳，哪個終端賣得好，哪個消費者是自己客戶，他們都一清二楚，只是這張底牌不會上交。 在此背景下，代理商同樣有兩種策略，一是遵守公司規(guī)定，這樣雖可免受管理處罰，但卻增加了被拆分的可能性，連自身生存都成了問題；二是不遵守規(guī)定，即使受罰也好過失去代理資格。兩害相較，還是后者為好。 在這種廠商博弈中，管理相對規(guī)范的大代理商更加消極，小代理商不擔(dān)心拆分，售后服務(wù)檔案回收率反而較高，而大代理干脆硬挺，公開對抗公司管理規(guī)定。 博弈之三：法不責(zé)重 在前兩種因素的共同作用下，Q企業(yè)遇到了別人很少遇到的難題。 這就是在渠道管理上已形成法不責(zé)重的被動局面。 應(yīng)受處罰的代理商數(shù)目過多，法不責(zé)眾，每年年末都不得不從寬處理，于是那些原本老老實實上交檔案的地區(qū)有樣學(xué)樣，也變得不再積極了。 這又形成了廠商之間的第三種博弈，對多數(shù)代理商而言，這時候不遵守公司規(guī)定又一次成為最優(yōu)選擇。 不返還售后服務(wù)檔案已經(jīng)沒有任何損失了，反正大家都不交，怎么也罰不到我。而遵守規(guī)定的人卻成了“軟柿子”，會受到其他地區(qū)的嘲笑。 原因找到了，解決問題的方法也就呼之欲出。具體分為兩部分： 對內(nèi)：掃清管理障礙 根據(jù)現(xiàn)實情況，新一屆營銷團隊制訂了有針對性的解決方案。 核心是改變業(yè)已形成的 “代理商遵守公司規(guī)定更吃虧”的雙敗博弈。 一、 化繁為簡，破解服務(wù)成本博弈 精簡了檔案內(nèi)容，只保留必要項目，從過去的18項減少到6項。 統(tǒng)一采用電子檔案方式，利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)傳送，大大提高了工作效率，這樣就明顯降低了代理商投入的成本。 對于返還總部的檔案，公司均給予每份5元的服務(wù)補貼，這樣就增加了代理商的收益。 這些做法看似簡單，但卻使廠商博弈中代理商的心態(tài)發(fā)生根本變化。 遵守公司規(guī)定，有成本但也有補償，收益為零基本持平；不遵守規(guī)定卻有受罰風(fēng)險，收益顯然為負。 這時候，對代理商而言，已不是兩害相較的博弈了。而是一種無損一種有害，遵守公司管理規(guī)定成了多數(shù)人的最佳策略。 二、 重建氛圍，破解生存隱憂博弈 事實證明，Q企業(yè)推行渠道扁平化的時機還不成熟。 在總部人力、財力、物力還有不足的情況下，強行扁平化已給渠道帶來重創(chuàng)，造成總部工作量猛增、管理效率下降、銷售下滑等一系列后果。 事實上公司早已意識到了這一點，逐步停止了這種激進式的改革。 但代理商仍心有余悸，還是習(xí)慣性地向公司封鎖本地區(qū)基礎(chǔ)信息。 在此情況下，公司通過在不同場合、不同地區(qū)的反復(fù)宣講，上至營銷總監(jiān)下到業(yè)務(wù)人員，均明確表示不再進行大規(guī)模扁平拆分工作，努力營造渠道穩(wěn)定氛圍。 通過“潤物細無聲”的細致工作，代理商顧慮慢慢打消。 既然返還售后檔案不會增加被拆分的風(fēng)險，所謂的生存隱憂也就不存在了，又一個雙敗博弈被終止。 最終，公司初戰(zhàn)告捷。實行上述方式的三個月內(nèi)，售后服務(wù)檔案回收率明顯增加，從平均20%一下升至35%。 對外：創(chuàng)新管理手段 為什么掃清了在檔案設(shè)計及政策導(dǎo)向上的內(nèi)部障礙后，檔案回收率還是不夠理想呢？ 這是因為多年法不責(zé)重情況下的放縱，已使渠道管理積重難返。 那么如何重新管好一支歷史形成的，已產(chǎn)生普遍頹廢風(fēng)氣的渠道隊伍？ 必須形成創(chuàng)新的管理手段。 博弈學(xué)中的“公路超速行駛”問題，可以提供有益的啟示。 其簡明要點是，當(dāng)大多數(shù)車輛不按照規(guī)定限速行駛時（如每小時80公里），遵章車輛就會感到危險，即它成為一個明顯的障礙物；反之，當(dāng)多數(shù)車輛按規(guī)定限速行駛時，違章車輛的風(fēng)險就會極高，因為它必須在守法車輛中竄來竄去。 結(jié)論是，違章是否成為普遍現(xiàn)象，從眾效應(yīng)決定。 研究表明，50%是其臨界點，管理者只要管好了50%的人，那么從眾效應(yīng)就能使其他人自發(fā)地向好的方向轉(zhuǎn)變。 由此，營銷團隊提出了“法不責(zé)重”情況下的博弈破解方式。 第一階段：變罰為獎，取消僵化的絕對化指標 Q企業(yè)在售后檔案上的難題，根源是遵守公司規(guī)定的代理商過少，遠未達到臨界點。 那么擴大這一部分人比例就成為首要工作，這只能通過獎勵的方式加以引導(dǎo)。 企業(yè)取消80%返還率的要求，代之以相對化指標。把完成程度最好的前30名挑選出來，給予他們重獎。 這樣雖可能使一些返還率較低的地區(qū)得到“不該得到的獎勵”，但極大地激發(fā)了其他代理商的積極性，后面的人開始跟了上來。 已取得獎勵資格的代理商為保住獎勵，也加大了工作力度，他們不覺中成為了榜樣，不少地區(qū)的檔案返還率已達到80%的原有標準。 第二階段：有獎有罰，增加必要的相對化指標 當(dāng)部分地區(qū)開始參與“競賽”后，企業(yè)就有了對落后者處罰的依據(jù)。 別人完成得那樣好，你為什么不行？ 這時候除繼續(xù)保持對先進者的獎勵，對落后者也開始采取措施，增加了處罰完成程度最差的后30名的規(guī)定。 實行有獎有罰，加速分層速度。原來抱成團抵制管理規(guī)定的代理商開始分化成不同群落，大多數(shù)地區(qū)都受到了觸動。 當(dāng)50%以上的地區(qū)檔案返還率大幅提升時，管理開始突破臨界點。 第三階段：不獎只罰，重訂合理的絕對化指標 經(jīng)過半年時間，大多數(shù)地區(qū)都取得了超過預(yù)期的進步。 此時公司宣布返還售后檔案只是企業(yè)對市場管理的起碼要求。 做到了可以給予表揚，但不再進行額外獎勵。 對于始終不積極的、已不足10%的“頑固不化者”，公司將加大處罰力度，嚴重者取消代理資格。 同時，根據(jù)目前檔案返還率已超過80%的實際情況，公司修訂了以前相對寬松的絕對化指標，提高了標準，規(guī)定檔案返還率達到85%方為合格。 最終，經(jīng)過近一年的分階段努力，多年問題迎刃而解，渠道未出現(xiàn)任何動蕩，售后服務(wù)也比未出問題前做得更好。 渠道管理的“分層效應(yīng)” 出現(xiàn)集體對抗管理的現(xiàn)象時，管理者根據(jù)不同時期、采取不同獎罰手段，使被管理者分出層次來。通過分而治之的方式，不斷為根本上解決問題創(chuàng)造條件。這種循序漸進的方式在渠道管理中可以稱為“分層效應(yīng)”理論。 當(dāng)違規(guī)現(xiàn)象比較普遍時，管理者面前恰如擺著一杯混濁泥沙的水，不知何處下手才是。 這時候應(yīng)通過加入催化劑，即利用獎罰等手段促使被管理者分層。 然后再分別針對清水層、微小雜質(zhì)層和泥沙層采取措施。 具體而言，不管問題多么嚴重，被管理者中總有少部分人是遵守規(guī)定相對較好的，或易于改造的，我們稱之為“易感人群”。 這一部分人對管理措施比較敏感，必須率先對他們進行激勵。 激勵措施可以壯大“易感人群”的比例，進而影響“大眾人群”形成從眾效應(yīng)，帶動比例最大的普通人從落后狀態(tài)中改變。 最后，當(dāng)多數(shù)人都遵守規(guī)定時，再集中精力處理少數(shù)對抗管理的“遲鈍人群”，對這些人采取強制措施。 Q企業(yè)過去方式的失誤在于試圖對多數(shù)人采取強制措施，這是一定會失敗的，必然激起被管理者的反抗。 “分層效應(yīng)”有點類似于戰(zhàn)國時期的“遠交近攻”思想，其原理在于永遠不同時與多數(shù)人為敵。 之所以法不責(zé)眾，是因為違規(guī)的人都站到了管理者對立面上去了。當(dāng)獎勵手段出現(xiàn)時，利益使其“分層”，違規(guī)程度弱的人與違規(guī)嚴重的人的利益已不再相同。 其管理原理在于，利用新的既得利益者的支持與原有頑固派進行對抗，可以大幅增加管理者的“管理權(quán)限半徑”，增強強制力。 歷史上，中國實行土地革命時也是遵循這一原則。 在半封建、半殖民地的環(huán)境基礎(chǔ)上，先團結(jié)富農(nóng)鎮(zhèn)壓大地主、再團結(jié)中農(nóng)處理富農(nóng)，最后依靠貧農(nóng)改造中農(nóng)，直至完全變成管理者希望的格局。 今日切記： 管理必須得到大多數(shù)人的支持 有人說，所謂政治就是獲得大多數(shù)人支持的藝術(shù)。同樣，管理者也需要懂一點政治。不能改變落后隊伍的面貌，往往是管理者思想或是方法上有問題。管理者應(yīng)該了解，相比廣大被管理者而言，自己手中的權(quán)力永遠是有限的，向所有人同時宣戰(zhàn)的資源總是不夠的。那種期望一蹴而就的想法往往就是失敗的根源。從實際出發(fā)，分階段改造使中國新民主主義革命取得成功，那么企業(yè)管理中還有什么樣的問題是比這難度還大的呢？

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