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《中國質量報》報道持續改善領袖咨詢公司BMGI（1）

發布人：admin     日期：2010-01-14

□ 本報記者 杜吟 以往一些質量管理計劃雖然廣受吹捧，號稱能夠為企業帶來革命性的成果，但利潤的影子還沒看到，它們便早早淡出了舞臺，因為它們需要企業花費太多的時間、金錢或者精力去維護。 如今，六西格瑪成為了大家首選的質量管理模式。與其聲名遠揚的前身全面質量管理一樣，六西格瑪專注于識別、量化并且去除業務流程中的錯誤。它的獨特之處在于它實現目標、獲取成果的途徑。它不是單純地在生產或交易環節中附加上質量審查這一關，而是完全改變業務運作的方式。企業在選擇及評估六西格瑪項目的時候，不是憑直覺，而是使用統計工具識別出可以進行持續改進的重復的業務流程，然后設定改進措施的評估標準，做出科學的論斷。 不增加新任務 從一開始，六西格瑪就與其他質量管理計劃劃清了界限，因為它不是給早已不堪重荷的管理者增加新任務，而是在公司里設定專門負責六西格瑪的職位。那些被選做黑帶或者六西格瑪專員的員工將不再從事他們原來的工作，而是全力承擔起六西格瑪項目領導者的職責。他們一般都要接受長達4個星期的強化培訓，學習以事實為依據的統計辦法，用以鑒定六西格瑪項目，減少浪費和廢品、評估項目措施的成效。 按某人力資源管理咨詢公司專家的說法，六西格瑪項目遠不止是培訓一小支專家隊伍，然后期待他們依靠自己的力量舉起變革大旗。六西格瑪的成功，需要公司每個員工的參與。六西格瑪是一種企業文化上的轉變，它要求領導者改變管理方式，放棄根據自己的經驗與資歷，而非硬性的統計數據做決策的做法。所有層級的員工都必須接受這一管理哲學，并且承認這就是公司業務運作的方式。為了在整個公司展開文化變革，高層領導者的支持必不可少。他們必須通過培訓學會如何與員工溝通六西格瑪，并回答組織其他成員提出的問題。然后，組織其他成員接受一個基本的培訓，了解有關六西格瑪流程的信息及其重要性。 六西格瑪管理咨詢公司BMGI總裁西爾弗斯坦認為，最重要的是，人力資源團隊應該從一開始就參與其中，打造一個支持企業引進六西格瑪項目的基礎架構。因為在企業實施六西格瑪之初，有成百上千個有關人力資源的問題需要解決。例如，為黑帶撰寫工作說明書，確定他們的薪酬，設定他們的選擇標準以及職業規劃方法。另外，還需要打造并實施一個溝通戰略，讓全公司都了解六西格瑪的不凡成就。 到目前為止，還沒有一本書或一門課程是有關人力資源部門如何在六西格瑪項目中發揮作用的，但他們真的非常需要支持與指導。西爾弗斯坦說：“人力資源部門控制著公司的歷史與文化，他們是六西格瑪的支持體系中至關重要的一部分。” “儀表板”催生文化變革 兩年前，美國基金業的巨頭之一———先鋒集團實施了六西格瑪項目，旨在塑造更嚴格、更強調紀律的管理風格。因為六西管理更文化、更先鋒、更哲學的思想符合他們公司的實際。 該公司六西格瑪組織主管盧西說，前幾年，由于公司的快速擴張，致使管理層的責任心有所降低，于是他們決定實施六西格瑪項目，并打造了一個名為“先鋒無敵績效”的辦法。其核心是名為“儀表板”的電腦系統工具———用于收集并公布重要的顧客需求及業務績效的數據。公司所有的管理者都把“儀表板”列為他們的核心戰略，然后將上面的內容傳遞給每一個績效將影響“儀表板”測算數據的員工。“儀表板”上的數據反映的是團隊工作的結果，它總是在不斷更新之中。例如，接聽顧客電話的員工可以通過監控他們的“儀表板”，了解他們與顧客的交流對特定業務領域的影響。 一開始，先鋒集團只是在管理層應用“儀表板”這種衡量方法，但是到第二年，為了加速企業文化變革的進程，他們在整個員工隊伍中都實施了這種方法。盧西說：“當人們看到他們對六西格瑪實施結果的影響，他們就知道這不僅僅是一句管理口號。他們開始認識到自身績效的價值，知道一切都是因績效而生。” 為幫助員工了解六西格瑪理念，了解他們的績效是如何影響“儀表板”上的測算數據的，先鋒集團為員工提供了多種級別的培訓，這些培訓都是由黑帶大師在內部進行的。被稱作“乘務員”的員工會接受一個全面培訓。綠帶培訓是針對任何一個被視為公司領導者、變革推動者或有影響力的人而設的培訓項目。盧西說，受訓者要學習如何鑒定和實施項目，如何創建“儀表板”，綠帶培訓還會教他們如何與團隊成員就六西格瑪進行溝通，最后，那些被選做黑帶的員工會接受一個長達4周的培訓。 在大多數實施六西格瑪的其他公司中，黑帶的任期是兩年或者更久，而先鋒集團的黑帶專家任期只有12個月。在此期間，他們必須結束培訓、完成兩個項目、通過資格考試，然后回去擔任公司的領導職務。通過讓最聰明的員工接受嚴格、快速的六西格瑪培訓，獲取實施六西格瑪的經歷，先鋒集團很快在公司各個層級補充了使用六西格瑪方法的人員，他們在企業文化中注入了這一新活的管理哲學。《中國質量報》

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