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服務型企業必須做對四件事（3）

發布人：admin     日期：2009-07-10

服務型企業必須做對四件事（3） ------員工管理系統 公司的生死存亡往往取決于員工的素質。由于服務業是典型的人員密集型行業，服務型企業在員工管理上的相對優勢就更加重要。高層管理者必須高度重視員工的招聘和挑選程序、培訓、崗位設計、績效管理，以及員工管理系統中的其他一些要素。 更重要的是，管理層在這些方面的決策必須反映出公司刻意要打造的服務特性。要設計一個高度整合的員工管理系統，先考慮兩個簡單的問題： 第一，我們的員工如何才能具備卓越服務的能力？第二，我們的員工如何才能具備卓越服務的動力？仔細思考了這兩個問題之后，公司就可以定制符合公司情況的政策和程序。而公司如果忽視了員工管理系統和顧客服務偏好之間的聯系，就很難兌現對顧客的承諾。在我所研究的一家大型國際零售銀行，一名高管發現企業的經營現狀不容樂觀。“我們的服務糟透了。”她告訴我。在她的指導下，該銀行采取了多種措施，重點加強了對員工的激勵和培訓，但是問題仍然沒有解決。顧客在銀行網點的服務體驗也沒有得到改善。這名高管大惑不解，于是決心親自在一線干一個月。她估計，親身體驗員工與顧客的日常互動，并找到問題根源，可能要花上一個月的時間。實際上，她僅一天就恍然大悟了。“從開門營業的那一刻起，顧客就沖著我大叫大嚷。”她陳述道。“到了下班前，我也情不自禁地朝顧客吼起來。”情況很明顯，員工服務不佳是系統缺陷所注定的。由于銀行最近發起了交叉銷售，不少顧客的產品需求因而變得復雜起來，同時顧客對自己與銀行的關系也抱有更高的期望，而員工們則暫時難以滿足這些要求。盡管管理團隊的成員個個都很精明，但他們的交叉銷售決策卻導致員工普遍無力提供優質服務。銀行的員工管理系統看來出了毛病。如果公司得依靠模范員工來讓顧客滿意，那你的服務在設計上就存在缺陷。員工的無私奉獻很難成為可持續利用的資源。正確的做法是通過系統設計讓普通員工也能發揮才能。這也正是美國商業銀行的競爭秘訣之一。 回想一下，該銀行并未選擇在價格和產品種類上跟對手競爭，而是靠延長營業時間和加強與顧客的友好互動來吸引顧客。這樣的戰略對員工管理有何影響，不言自明。該銀行認為自己的產品品種有限，無須卓越才智就能掌握，因此，它重視的是員工態度和培訓，以此作為卓越服務的基礎。面試時，它的經理人只要用一些簡單的標準就能篩選出合格人選，比如“這個人笑得是不是很自然放松？”——而不是去尋找那些在許多方面都盡可能優秀的候選人。銀行也可以讓現有員工為它搜獵人才，畢竟他們更能體會何為卓越服務。（當美國商業銀行的員工在其他地方看見有人提供出色服務時，不管是在飯館還是加油站，他們都會遞上一張卡片，寫上一句贊美之辭，同時建議對方考慮到美國商業銀行工作）顯然，要聘用態度和才智都突出的員工代價昂貴。他們不僅對你，也對你的競爭者有吸引力，薪水自然水漲船高。要保持具有競爭力的成本結構，公司可能就得在不同因素之間進行權衡取舍（或者如果它堅持在每一方面都追求高標準，那就要找到足夠的資金來支持這一奢侈的做法）。如果像美國商業銀行那樣，你選聘的標準是良好的態度，那么你的員工管理系統就應該確保才智平平的員工也能穩定地提供優質服務。 一些管理者不愿承認他們在設計服務時有意犧牲了某些特性，與此相同，許多管理者也不愿承認他們在招聘員工時得在才智和態度之間做些取舍。有些企業不能提供令人滿意的服務，往往就是因為它們在設計員工管理系統時沒能考慮到這一現實情況。

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