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6σ專題一:六西格瑪簡介

發布人：admin     日期：2007-09-19

 歷史

六西格瑪（6s 或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質量管理戰略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司（Texas Instruments）和聯信公司（Allied Signal，后與霍尼維爾 Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質量戰略。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在杰克·韋爾奇領導下的通用電氣公司（General Electric Company）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業）在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。

發展

繼摩托羅拉、德儀、聯信/霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰略。值得注意的是，一直在質量領域領先全球的日本企業也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪的行列，這其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。另一值得注意的現象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰略應用于組織的全部業務流程的優化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C網站公司Amazon.com等也成功的采用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。更有一些政府機構也開始采用六西格瑪的方法來改善政府服務。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪的程度，而日本則已超過了5.5西格瑪的水平。可以毫不夸張的說西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。

概念

西格瑪（希臘字母s）在統計學中常用來表達數據的離散程度，即標準差。六西格瑪首先是一個衡量業務流程能力的尺度。業務流程的西格瑪值表示該流程的實際結果相對于期望、平均或所要求的結果的偏離程度。舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準時到達的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現一次晚點到達的現象。所以六西格瑪的業務流程幾乎是完美的。對于制造性業務流程來說，六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個不良品。請注意，本文所指的西格瑪值是當平均值有1.5s漂移時的情形，在六西格瑪中這叫做流程的長期西格瑪值。
流程的西格瑪值與百萬次機會所產生的不良品率有如下關系：

不良品率.....合格率（%）.....西格瑪值
3.4...........99.99966....... 6
230 ..........99.977..........5
6200 .........99.38 ..........4
66800 ........93.32 ..........3

為什么追求六西格瑪？

那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的‘好’了。從企業內部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現場維修、調換，這些都是企業的成本。美國的統計資料表明，一個3西格瑪的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10-15%！所以提高公司的綜合質量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當然，最為重要的是高質量、穩定的業務流程是提高客戶滿意度的根本要素。用中國郵政的統計資料，如果信件的處理達到99%（3.8西格瑪）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數超過9500件，六西格瑪意味著這一數字將降到3?？梢娏鞲瘳敳⒉皇遣滑F實的標準。從市場環境來看，世界經濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪的公司是無法與一個六西格瑪的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現在綜合實力方面的競爭。很顯然的，一個只有不到3西格瑪的國家，其內部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產品，等等，在新的世界經濟中將很難與一個具有4、5、甚至6西格瑪的國度一較高下。

六西格瑪同時又是一個管理哲學和方法。六西格瑪戰略把管理的重點放在懂得客戶需要、產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優化，而不是通過嚴格的對最終產品的檢驗來實現的。組織應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在售后服務、質量檢查等活動方面。六西格瑪管理戰略與從前的質量方法和運動最大的不同就是質量不是組織內的一個部門或功能，質量是每個人的工作，追求完美成為組織中每一個成員的行為。而六西格瑪更有一整套嚴謹的工具和方法來幫助組織推廣實施流程優化工作。

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