999精品在线视频_婷婷社区五月天_午夜激情av在线_天天操天天摸天天干

卡拉杰克矩陣（Kraljic Matrix）最早出現于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采購管理-供應鏈管理的必不可缺》（Purchasing must become Supply Management）一文，這篇文章發表在1983年9-10月號的《哈佛商業評論》上。雖然距創建時間已經過了30多年，但它目前在全球范圍內都還是一種行之有效的供應商分析矩陣模型。

該供應商關系分析矩陣的目的是通過幫助采購專業人員最大化安全供應和降低采購成本，從而擴大采購談判力度。通過策略化調整，幫助企業完成事務性采購到戰略采購的轉型。

市場競爭加劇，以成本為競爭優勢的企業在成本管理上缺乏系統的方法，更多是簡單粗暴地壓制供應商獲得所謂的成本優勢，這樣不但無法獲得可持續的競爭優勢，而且損害雙方合作關系。

從土八路轉為正規軍，結合卡拉杰克模型，從四個象限詳列降低成本的各種方法，體現你的采購專業性。

以采購物料分類為分析基礎，卡拉杰克用利潤影響和供應風險兩個維度，建立了采購品類與供應關系的矩陣模型。

a. 供應風險因素：反映了采購物品獲得的難易程度，或采購的物品因供應問題對企業造成的損失程度，主要衡量指標包括供應市場的競爭格局、技術創新及原材料更替的步伐、市場進入的門檻、物流成本及復雜性、潛在的供應商數量、自制或外購的機會、替代的可能性等。當采購項的原材料十分稀缺，易受政策或自然災害的影響，或著物流難度大，易損壞，又或者當供應商數量少的時候，采購風險是很高的。

b. 利潤影響因素：用來表示該采購物料對于產成品利潤的影響，主要衡量指標包括該采購品類的采購數量、采購金額占總產品成本金額的比例、該物品對產品質量的影響程度、該原材料對產成品質量的影響程度、增值百分比等。

當該采購項目占企業產成品的成本比例很高時，則對產成品利潤率的影響是巨大的。這是因為采購的物料，不僅是該產成本高的重要組成部分，而且其還是產成品質量的關鍵影響因素。例如，果汁生產商中對于生鮮水果的采購以及高檔服裝制造商對于布料的采購。

卡拉杰克用兩個維度將矩陣分為四個象限：

一、杠桿項目(高利潤，低供應風險)

杠桿類型采購項目的產品可以按標準的質量等級從不同的供應商那里購得，并且在很大程度上決定了成品的成本價，價格的微小變化或質量的改變將強烈影響成本價格。采購方有選擇供應商的自由；供應商數量眾多，而且轉換成本較低。如散裝化學品、鋼、鋁、包裝物、鋼板、原材料和標準半成品等。

買賣雙方地位：買方主動，相互依賴性一般。采購戰略推薦：雙方達成良好的框架協議并制定有針對性的定價，保持和諧的發展供應關系。

對于杠桿項目，可以采取以下方法進行降本：

01招投標法

通過組織供應商進行招標，利用這種方式可以實現零部件降價。據統計，在國際上通過招標采購能夠節約25%-40%的采購成本。注意企業要想組織招標，供應商數量至少要3家以上，另外也要綜合考慮后期的供貨的持續性和品質的保障。

02集權采購

對于集團公司或政府部門，在杠桿型項目采購時，可以集中所有下屬企業和部門的采購需求。通過“集中定價、分開采購”、“集中訂貨、分開收貨付款”“集中訂貨、分開收貨、集中付款”、“集權采購后調撥”等運作模式。集權采購可以將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數量折扣價格，從而降低采購費用，減少間接費用。

03開發供應商

維系現有成熟供應商體系的同時，引入新的供應商，達到“鯰魚效應”。實現供應商體系優化升級，降低采購成本。

04談判法與折扣法

利用買方主動的優勢，可以通過適當的談判擠掉對方的報價水分，利用總量大的優勢得到折扣，降低成本。

05標準化

實施規格的標準化，產品、工裝夾具或零件使用共通的設計規格，以及使用工業標準零件，以規模經濟量達到降低制造成本的目的。

06改善供應商績效

通過對供應商績效系統的改善，包括成本、質量、交貨、服務及技術合作等方面的改善，從而獲得持續的績效改進。鼓勵供應商檢查內部運作，不斷改善企業本身的流程，與供應商進行信息交流，建立共享機制，實現雙贏的供應關系。

07開展JIT采購與VMI

JIT（Just In Time，準時生產方式），又稱作無庫存生產方式，源于日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式。JIT采購由于大大地精簡了采購作業流程，因此它可以極大的消除庫存，最大限度的消除浪費，極大的提高工作效率。VMI管理模式（Vendor Managed Inventory，供應商管理庫存），是供應商通過共享用戶企業的當前庫存和實際耗用數據，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據的補貨的策略。這種模式中，供需雙方都變革了傳統的獨立預測模式，盡最大可能地減少由于獨立預測的不確定性導致的商流、物流和信息流的浪費，降低了供應鏈的總成本。

二、戰略項目(高利潤，高供應風險)

戰略采購項目，一般為從單一供應商處購買該產品（物料），對于這樣的采購項目需要在采購方和供應商建立一種平衡的合作關系，當供應商停止供貨時，采購的生產行為也將停滯。一般情況，原材料采購屬于該采購類別，且原材料在產成品成本中占較大比例。

買賣雙方地位：力量均衡，相互依賴性較高。采購戰略推薦：戰略聯盟，緊密聯系，并充分考慮垂直整合，關注長期價值。對于此類項目，可以采用下列方法來達到降本目的：

01建立長期的供應伙伴關系

它是指企業雙方在相互信任、相互支持的基礎上，供需雙方為了實現共同的價值目標而采取共擔風險、共享利益的長期互惠互利合作共贏關系。企業與供應商建立良好的合作伙伴關系，通過共同設計、共同開發、共同選址、共同生產及共同開發客戶來最大化的實現整個供應鏈的價值。這種供應鏈管理產生的效益顯而易見：它可以節約成本，降低存貨量和采購成本，縮短循環周期，增加收入和利潤，提高物流速度，從而降低成本。

02供應商先期參與ESI

在產品設計初期，可以選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發小組，通過ESI的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

03為便利采購而設計

DFP（Design for Purchase）是指在實施ESI策略時，在產品的設計階段可以利用協力廠的標準制程與技術，使用工業標準零件，以方便取得原物料，如此一來，不僅減少了自制所需的技術支援，也降低了生產所需的成本。

04善用合約

在采購過程中可以利用長期合約來降低采購成本和保障供應。對于大宗產品我們還可以利用“期貨合約”降低采購成本。

三、日常項目(低利潤，低供給風險)

即非關鍵項目，是指供給豐富、采購容易、財務影響較低的采購項目。通過增加產品標準化，可以節省很多時間和金錢。從采購的觀點看，這些項目的價值通常較低，并存在大量可供選擇的供應商，很少造成技術或商業問題。例如清潔材料、辦公用品、維護用品和緊固件等。

買賣雙方地位：力量均衡，相互依賴性較低。采購戰略推薦：通過提高產品標準和改進生產流程。

對于此類項目，我們一般不要花費太多的精力，如果有成熟的第三方采購平臺，直接外包成本最低。通過第三方采購/非核心采購外包：即通過把低效資產或流程轉交給能夠提供更大的規模經濟、流程效率和專業知識的第三方來提高采購的價值。通過內外部的資源整合實現資源共享，幫助企業提高供應鏈管理效率，打造企業核心競爭力。

四、瓶頸項目(低利潤，高供給風險)

瓶頸采購項目是供應鏈最薄弱的環節，它并不意味著高支出的采購，這樣的采購物料一般是生產過程中的必備物資但是它們的供貨渠道相對單一。通常是供應商在談判中占主導地位。

買賣雙方地位：賣方主動，相互依賴性一般。采購戰略推薦：注重使用標準化產品、隨時監測訂單，以及優化提高庫存水平，盡量尋找替代品和潛在供應商。

對于瓶頸項目，我們可以采用以下降本方案：

01開發新技術/新工藝/新材料替代

這種方法適用于以下情形：在產品開發階段尋求機會設計盡可能低的材料成本、在產品成熟期或市場競爭激烈時需要提升成本競爭力、需順應綠色采購趨勢尋求環保材料以及積極應用新技術。對于供應稀缺的物料，我們在產品開發階段應該盡量想辦法替代，避免后續開發成本過高。

02價值工程/價值分析

VE/VA適用于新產品，針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。

03采購窗口期

根據實際情況，利用采購窗口期進行即期購買、超前購買、波動購買或期貨保值，對于此類物料可以在價格較低時候，提前購買并做好庫存管理，可以有效降低采購成本。

只有對工藝更深入的了解，并且讓核心供應商參與得越深入，降本的空間才越大，跨部門、跨公司的協同是實現成本優化的前提，與供應商保持長期戰略合作關系，共同盈利、共同發展，這是供應鏈系統生態環境的衍生要求。總而言之，降本增效是一個系統工程，不是單純一個采購就能完成的任務。

使用卡拉杰克模型時，應將采購項目分散到四個象限里，避免供應商一家獨大。項目所處的象限需達成一致，一個項目只從屬于一個象限，然后針對每個象限做好不同的采購策略。采購項目所處的象限應根據供應市場的變化以及與供應商合作條款的變化等因素及時做動態調整。