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面向企業大客戶（to B）的銷售模式，和面向個人的銷售（to C）的模式有很大的不同。

這兩種銷售模式的差異，簡直宛如天塹。

相對來說，to B的銷售模式，更加依靠于企業平臺的建設；而to C模式，更加依靠銷售員的個人能力。

 To C 的銷售模式管理和考核，

用“底薪+提成”模型就基本可以勝任（當然不同的行業和產品有差異性）因為to C類的產品往往是“一錘子買賣”，交易過程相對簡單，東西賣出去，錢收回來就萬事大吉了。

 但是to B類的銷售管理流程則要復雜的多，尤其是要涉及招投標、產品安裝調試和后期服務、維護、升級等等，整個項目從頭到尾做完往往需要幾個月到數年的時間。在這種情況下，如果對市場銷售的管理還是“底薪+提成”的模式，可能會讓企業的市場運作完全失控。 

雖然“東西賣出去，錢收回來”也很重要，但這只是冰山露出水面的一部分，而水面以下的內容，才是決定了企業生死存亡和長治久安的關鍵所在。

 很多人都說“to B市場”是風口，但是要想玩轉to B模式，還是需要做很多的工作，尤其是在to B的銷售管理和營銷平臺的搭建上，絕不可套用to C模式。

 在此我就拋磚引玉，根據本人的一點點市場運作的經驗比較淺顯的探討to B銷售需要注意的三個方面，九個指標。

各位可以根據產品的不同、行業的不同和企業定位的不同有所側重和調整。

短期目標：銷售項目的成功

1、 簽訂項目合同

必須是簽有實際金額的銷售合同，而不是簽意向性合同、“戰略合作協議”等等之類的東西。

有些公司熱衷于簽“戰略合作協議”，老板到處刷臉蹭熱度，自以為傍大款，而實際內容寥寥無幾，最終在一片喝彩聲中耗干了自己的現金流。

對于中小企業而言，帶來真金白銀的銷售永遠是第一位的。

2、 完成合同內容

賣產品的，就把產品做好；賣服務的，就把服務做好；做集成的，就把集成做好,老老實實的完成合同規定的內容，這應該是基本要求了。

3、 按時收回款項

衡量項目運作水平的一個重要指標，就是按時回款。能夠按時回款，證明了客戶對我們產品、服務和公司能力的認可。產品好不好、服務好不好、客戶關系到不到位……回款的結果意味著一切！所以，項目組人員的項目獎金和提成，務必要和回款掛鉤！

4、 維持合理利潤

這個“合理”意味著，利潤并非越高越好，也并非越低越好，而是要在一個合理的區間、符合企業的總體戰略。能只賺該賺的錢，也敢于虧該虧的錢，不能涸澤而漁。

中期目標：市場深耕的成功

5、 深化客戶關系

項目進展中和完結之后，能否安排公司的領導拜訪客戶高層，或者邀請客戶的領導來企業參觀考察；能否實現相同產品的多次銷售，這是考驗客戶關系是否升級的關鍵指標。這也是考驗一個基層銷售能否成長為中層干部的關鍵指標。

我們賣東西給客戶的結果，應該是讓雙方的關系更緊密，而非關系更疏遠甚至有怨念。凡是風險太大、不能讓雙方關系更緊密的項目，寧愿不做，好歹留個念想，給未來的合作一個機會。

“人生若只如初見”，是很多to B項目的死穴，甲乙雙方交道打多了，心就寒了。

很多公司號稱自己的產品有XX、XX等世界五百強在用，那么就請他們出示多次銷售的合同。

現在很多大公司都在到處物色方案，尋找各種（潛在的）合作伙伴，其實把產品一次賣給這些大企業（試用）并不不難，難的是能夠多次、多批量的重復購買，這個才是衡量企業解決方案實力的硬指標。

6、 市場資料收集

甲方的決策鏈是怎么樣的？誰拍板？誰出錢？競爭對手的產品優劣勢如何？能否通過合法的手段，收集到各方面的資料，輸出產品性能競爭對比表；輸出甲方的決策鏈分析圖；輸出針對項目的SWOT分析；輸出針對行業的市場機會分析報告。

只有輸出才是有價值的！銷售/市場人員能否輸出這些東西，應該和他們的年終獎直接掛鉤！

7、 支持跨區域、跨行業的銷售

“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時?！笔袌鲣N售的思維和格局，不能局限于手上的一畝三分地。

產品只有在不同的區域和不同的行業都進行拓展銷售，這個產品的功能和價值才能達到最大化。

作為一個銷售來說，項目成功了，能否做一次成功的案例分享？項目失敗了，能否做一次失敗的案例分析？這有一個潛意識，就是不把公司其他銷售和同事作為競爭對手，而是作為同一個戰壕的戰友，這樣才能夠做深入的分享和交流。

無論項目成敗都能夠輸出深刻項目分析的銷售，所有的公司和團隊都會喜歡，他們的職業發展的機會一定超過其他人。有很多公司把“內部分享”作為重要考核項，這樣無論對個人還是對企業，都是有好處的。

同時，從另一方面來說，你的客戶可能比你自己更懂你的產品，甚至會幫你賣產品，因為他們更了解自己行業的需求。把甲方從購買者變成產品和方案設計的參與者，這也是市場銷售的很重要的技巧。何況很多甲方樂此不疲！

最后，從人性的角度上來說，企業在某個區域/行業扎住根之后，那些幫助企業攫取第一桶金的“元老”，有可能成為企業下一步發展的羈絆。

他們考慮問題的出發點就是守住自己的一畝三分地，甚至將自己的利益凌駕于公司利益之上，于是窩里斗的情況層出不窮。

華為當年也是靠著“市場部大辭職”這種極為兇險的舉動來擺平各路諸侯的干擾，然后才讓公司走向管理的正規化。但是此舉的可復制性微乎其微！

所以，無論是考慮到公司的長遠發展，還是為了防止“窩里斗”耗掉公司的能量，沖出去拓展新市場、新業務，用對新機會的追求來抵抗“窩里斗”的負能量，企業才能保持持久的生機和活力。

而且，只有不斷的沖擊新市場、新機會，企業的新人和新生勢力才會有發展的前景！

8、 支持其他產品銷售

好的產品體驗，可以讓你把一種產品賣個多個客戶；好的客戶關系，可以讓你把多種產品賣給一個客戶。這二者相輔相成。

“支持其他產品的銷售”，往往包括（但不止）以下幾種情況：

1、銷售公司現有的其他產品；

2、發現行業機會，建議公司開發新產品；

3、系統集成/被集成其他公司的產品；

表面上看是“支持其他產品的銷售”，實際上是反應了市場銷售人員的市場敏銳度和眼界——你把自己當作一個銷售員，還是當作一個市場的布局者。后者明顯更有發展空間。 

長期目標：企業組織的成功

9、 組織建設和人力資源成長

人力資源的增值和組織的成長，一定比單個項目的成功更重要。或者說，所有項目成功的最終落腳點，一定是人力資源的增值和組織成長。

面對1000萬級別的項目，A企業去年是總經理拍板，今年是總經理拍板、明年還是總經理拍板……

這樣的企業，明顯是發展滯后的；跟著這樣的總經理干活也得不到鍛煉，隊伍肯定是越帶越散。

而同樣是1000萬的項目，B企業如果去年是總經理拍板，今年是副總能拍板，到明年銷售總監就能拍板……

這樣的企業，才能接到和HOLD住比1000萬大得多的單。畢竟總經理可以解放手腳去布局和運作更大的單，而企業中的員工，成長必然也會快得多。

雖然這樣做要冒很大的風險，比如銷售丟單，比如公司內部協調不暢等等，但是只要不是動搖公司的根本利益，冒這樣的風險甚至付出代價都是值得的，因為只有這樣，才能夠倒逼企業的整個組織進行變革，比如總經理的授權和分權，比如企業內部的分工更加的明確，比如企業的決策模式更加的合理。

以上這三個方面、九個硬指標，任何一個展開都需要做很多的工作。