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當(dāng)今世界是知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已超越一國(guó)內(nèi)部同行業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，逐步發(fā)展成為核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。

而核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底就是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和成長(zhǎng)能力的競(jìng)爭(zhēng)。

因此，建立起配合時(shí)代要求的企業(yè)培訓(xùn)文化，對(duì)人才進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的培養(yǎng)，已經(jīng)成為企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略的必要條件之一。

企業(yè)培訓(xùn)文化是政策化、制度化的文化體系，是從整個(gè)企業(yè)人才戰(zhàn)略出發(fā)建立起來(lái)的，對(duì)企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展具有激勵(lì)作用和約束力作用。

這種體系形成的原因是，在人才培養(yǎng)和人才成長(zhǎng)的企業(yè)環(huán)境中，由政策機(jī)制和制度逐步內(nèi)化為企業(yè)和員工的行為規(guī)則和價(jià)值導(dǎo)向。

早在2001年，美國(guó)在其培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)的年會(huì)上率先提出了“培訓(xùn)文化”的概念。他們認(rèn)為“培訓(xùn)文化”是企業(yè)文化的重要組成部分，它是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。

一、企業(yè)培訓(xùn)文化建設(shè)現(xiàn)狀

企業(yè)培訓(xùn)本應(yīng)該著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)的總體目標(biāo)。

然而，很多企業(yè)未能把培訓(xùn)兩者很好的聯(lián)系起來(lái)，而是被動(dòng)、滯后的開展培訓(xùn)工作，造成培訓(xùn)上的投資未能有效的利用，培訓(xùn)效果不理想，直接影響到企業(yè)的業(yè)績(jī)。

企業(yè)在此方面存在的問(wèn)題，主要?dú)w納為以下幾點(diǎn)：

1、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。部分的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)培訓(xùn)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的使命感不強(qiáng)，對(duì)培訓(xùn)后能夠產(chǎn)生多大的效益也不甚清晰，實(shí)際實(shí)施時(shí)培訓(xùn)工作經(jīng)常是“說(shuō)起來(lái)重要，干起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”。

2、培訓(xùn)工作職責(zé)界定上存在誤區(qū)。很多部門管理者缺乏對(duì)培訓(xùn)職責(zé)的認(rèn)同，沒(méi)有明確自己在培訓(xùn)管理中的目標(biāo)與責(zé)任。甚至有些部門管理者認(rèn)為，培訓(xùn)工作就是培訓(xùn)部門或者是人力資源部門的事，培訓(xùn)效果的好壞與己無(wú)關(guān)。

3、員工的培訓(xùn)參與意識(shí)薄弱。很多員工認(rèn)為培訓(xùn)工作都是走過(guò)場(chǎng)，浪費(fèi)了時(shí)間與金錢不說(shuō)，回到實(shí)際工作中還是老樣子，對(duì)崗位工作技能的提高作用不明顯。再加之有些企業(yè)設(shè)置的培訓(xùn)課程內(nèi)容單調(diào)，培訓(xùn)形式死板，員工很自然地就對(duì)培訓(xùn)置之不理，參與培訓(xùn)的積極性就很難調(diào)動(dòng)起來(lái)。

以上種種都是在多數(shù)企業(yè)中出現(xiàn)的由于培訓(xùn)文化建設(shè)不到位，而出現(xiàn)的培訓(xùn)工作病態(tài)現(xiàn)象。那么作為培訓(xùn)管理者該如何構(gòu)建積極的培訓(xùn)文化呢？

二、如何構(gòu)建積極的企業(yè)培訓(xùn)文化

企業(yè)培訓(xùn)文化的構(gòu)建，是要造就一種員工主動(dòng)學(xué)、主動(dòng)用的氛圍。

缺乏這種氛圍，培訓(xùn)工作的開展就會(huì)很難做出成效。

文化的構(gòu)建，需要軟性的引導(dǎo)和硬性的約束相結(jié)合，否則很難形成我們想要的培訓(xùn)文化。

軟性的引導(dǎo)上，一方面需要建立良好的溝通機(jī)制，提高大家對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)知；

另一方面，要做好培訓(xùn)項(xiàng)目，形成品牌的影響力，讓公司上下認(rèn)可培訓(xùn)的效果。

海爾大學(xué)在創(chuàng)建伊始，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艟吞岢隽撕柎髮W(xué)的定位：不在于有多少好的設(shè)施和硬件條件，關(guān)鍵在于其內(nèi)涵和軟件，要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓(xùn)基地，要以GE管理培訓(xùn)中心為榜樣，成為中國(guó)企業(yè)界的“哈佛大學(xué)。"

在這種理念的倡導(dǎo)下，“創(chuàng)新、求是"成為海爾大學(xué)的校訓(xùn)，就是要求每位學(xué)員都帶著創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)和現(xiàn)有的創(chuàng)新成果來(lái)到海爾大學(xué)，通過(guò)互動(dòng)、學(xué)習(xí)，尋求事物發(fā)展的普遍性規(guī)律并總結(jié)成模塊，然后再回到實(shí)踐中，在新的創(chuàng)新模塊平臺(tái)上進(jìn)行更高水平的創(chuàng)新，從而形成不斷循環(huán)、螺旋上升的過(guò)程。

同時(shí)需要硬的一手，就是要硬性規(guī)定培訓(xùn)是員工成長(zhǎng)發(fā)展中必不可少的一環(huán)。

詩(shī)尼曼公司有一項(xiàng)硬性的規(guī)定，管理層必須作為講師授課，講師根據(jù)級(jí)別不同，每一次授課都會(huì)有相對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

公司對(duì)于判斷管理者能否晉升很重要的一個(gè)指標(biāo)就是授課的分?jǐn)?shù)。

授課分?jǐn)?shù)是否滿足標(biāo)準(zhǔn)直接決定著管理者的晉升資格。

普通員工，每年也會(huì)有學(xué)習(xí)積分的要求。年終不達(dá)標(biāo)者，加薪和晉升都沒(méi)有資格參與。

許多企業(yè)都認(rèn)為培訓(xùn)是員工的福利，而沒(méi)有將其作為員工發(fā)展的必要環(huán)節(jié)，結(jié)果員工覺(jué)得學(xué)不學(xué)都行。

這樣的結(jié)果，只會(huì)讓培訓(xùn)的工作環(huán)境日趨惡化。

企業(yè)培訓(xùn)文化的塑造是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，需要以科學(xué)客觀、求真務(wù)實(shí)的精神由淺入深，由表及里，由具體到抽象，循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行。

要想塑造良好的企業(yè)培訓(xùn)文化，培訓(xùn)管理者需要做好以下幾個(gè)方面的工作：

1、明確部門管理者的培訓(xùn)職能

企業(yè)中的培訓(xùn)管理者主要的職能是組織戰(zhàn)略的促進(jìn)者角色，而培訓(xùn)的實(shí)施職能基本由各部門承擔(dān)。

要全面提高組織的培訓(xùn)文化水平，就要提高部門管理者對(duì)培訓(xùn)的支持、推進(jìn)力度，并讓其承擔(dān)起培訓(xùn)實(shí)施者的職能。

在達(dá)能公司，有一項(xiàng)硬性規(guī)定，即部門管理者只能用50％的時(shí)間來(lái)做業(yè)務(wù)，另外的50％時(shí)間必須做人的工作。

因?yàn)檫_(dá)能認(rèn)為，在組織中，部門管理者是最了解自己部門的下屬。

也就是說(shuō)，部門管理者必須肩負(fù)起其下屬的培訓(xùn)輔導(dǎo)、技能提升、績(jī)效改善、工作激勵(lì)以及思想工作等。

只有這樣，才能最大程度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，同時(shí)也能促進(jìn)管理者管理能力的提升。

在實(shí)際中，很多企業(yè)的部門管理者的工作職責(zé)一般由人力資源部進(jìn)行區(qū)分，如果培訓(xùn)職能未被納入部門管理者的工作職能范疇，則部門管理者就會(huì)抱著一種幫忙或者是不情愿的態(tài)度對(duì)待培訓(xùn)實(shí)施工作，甚至在有些企業(yè)中出現(xiàn)推諉、拒絕的現(xiàn)象。

為提高部門管理者對(duì)培訓(xùn)的正確認(rèn)識(shí)程度和確保培訓(xùn)實(shí)施，人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任配合培訓(xùn)管理者對(duì)各部門管理者的培訓(xùn)實(shí)施職能進(jìn)行明確界定。

2、將員工發(fā)展與培訓(xùn)關(guān)聯(lián)

建立一家企業(yè)的培訓(xùn)文化，僅靠培訓(xùn)管理者和部門管理者去推動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)槿擞刑焐亩栊裕鴮W(xué)習(xí)又是一件需要付出努力的事情。所以僅僅依靠培訓(xùn)管理者和部門管理者是無(wú)法調(diào)動(dòng)起員工的參與積極性，有時(shí)需要設(shè)計(jì)一些機(jī)制來(lái)引導(dǎo)員工積極參與培訓(xùn)。

如何建立這種機(jī)制呢？

這其中最重要的就是要將培訓(xùn)與員工的發(fā)展相關(guān)聯(lián)。

首先要根據(jù)員工業(yè)務(wù)技能的發(fā)展成熟度來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的關(guān)聯(lián)。

當(dāng)員工還是一名新員工，或者要從事一項(xiàng)新的工作時(shí)，此時(shí)就要與員工上崗關(guān)聯(lián)。

世界知名芯片公司英特爾，在每位新員工入職的時(shí)候，都會(huì)為其制定一份詳細(xì)的培訓(xùn)管理計(jì)劃。

第一周，第二周，第一個(gè)月，第二個(gè)月新員工分別需要做到什么程度，可能需要什么樣的支持，都可以照著這個(gè)培訓(xùn)管理計(jì)劃去做，公司也會(huì)隨時(shí)追蹤。

而且在這期間，十多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括：做演講，筆試產(chǎn)品性能，練習(xí)扮演客戶和銷售市場(chǎng)角色等。

全部考試合格，才可成為英特爾的一名正式員工，有自己正式的職務(wù)和責(zé)任。之后，負(fù)責(zé)公司核心業(yè)務(wù)的人員還要接受6至9個(gè)月的相關(guān)內(nèi)容學(xué)習(xí)。

上崗前的培訓(xùn)只是解決了員工任職資格問(wèn)題，即崗位勝任問(wèn)題。

當(dāng)員工滿足了勝任條件后，就需要考慮其發(fā)展問(wèn)題。

此時(shí)，培訓(xùn)就需要跟各項(xiàng)人才培養(yǎng)計(jì)劃關(guān)聯(lián)起來(lái)。

員工如果想要轉(zhuǎn)行，那么首先要接受相應(yīng)業(yè)務(wù)知識(shí)技能的訓(xùn)練。

這里面有兩層內(nèi)容：組織層面的有意識(shí)培養(yǎng)；員工層面的自我發(fā)展需要。

第一層面，組織層面的有意識(shí)培養(yǎng)。

比如工程技術(shù)人員想轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)人員，那么企業(yè)可以提供一個(gè)工學(xué)財(cái)?shù)娜瞬虐l(fā)展項(xiàng)目，挑選有做財(cái)務(wù)潛質(zhì)的工程技術(shù)人才進(jìn)行培養(yǎng)訓(xùn)練，然后將其放到財(cái)務(wù)崗位上工作。

第二層面，是員工層面的自我發(fā)展需要。

企業(yè)給員工提供職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，員工根據(jù)相應(yīng)的指導(dǎo)設(shè)定自己的職業(yè)發(fā)展方向，沿著該方向參與企業(yè)已有的公共性質(zhì)的訓(xùn)練課程，積淀自身在該領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識(shí)技能，獲取該業(yè)務(wù)領(lǐng)域職位的應(yīng)聘資格。

不管怎樣，培訓(xùn)與員工發(fā)展關(guān)聯(lián)時(shí)，一定要注意兩項(xiàng)基本原則：

一是要根據(jù)員工發(fā)展階段不同而不同，

二是要與資格獲取相關(guān)聯(lián)，而不是與聘用相關(guān)聯(lián)。

只有兩者相結(jié)合，才可以使培訓(xùn)與員工發(fā)展的關(guān)聯(lián)有效。只有真正做到將培訓(xùn)與員工自身發(fā)展相關(guān)聯(lián)，才能真正的調(diào)動(dòng)起員工參與培訓(xùn)的積極性。

3、讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者參與培訓(xùn)

企業(yè)的培訓(xùn)文化能夠成功構(gòu)建的關(guān)鍵，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自上而下的支持。

如果脫離了領(lǐng)導(dǎo)者的支持又或者是領(lǐng)導(dǎo)者支持的方向不對(duì)，是很難成功構(gòu)建積極的培訓(xùn)文化的。

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很重視培訓(xùn)，但是卻不知道怎樣才算是“重視”，結(jié)果投入巨資效仿名企去構(gòu)建企業(yè)大學(xué)，招兵買馬，以為這就算是“重視”了。

有這些當(dāng)然好，但是如果對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)知和看法不清楚或者不對(duì)，則必然會(huì)影響企業(yè)培訓(xùn)工作的開展。

因?yàn)榕嘤?xùn)工作的定位不清楚，就不夠聚焦，最后可能什么都做，結(jié)果什么成效也沒(méi)有。

日產(chǎn)汽車有限公司CEO內(nèi)田誠(chéng)曾在管理層會(huì)議上對(duì)公司的培訓(xùn)工作提出過(guò)一句話“學(xué)習(xí)點(diǎn)燃激情”。

他著重強(qiáng)調(diào)了企業(yè)對(duì)培訓(xùn)價(jià)值與功用的認(rèn)知，意思就是學(xué)習(xí)能讓大家更有激情。

為什么？

因?yàn)閷W(xué)習(xí)能更新自我認(rèn)知、掌握新的方法理念、拓展更廣闊視野，從而讓人始終處于一種再出發(fā)的狀態(tài)。

久而久之，“學(xué)習(xí)點(diǎn)燃激情”就成了日產(chǎn)公司的培訓(xùn)工作口號(hào)。

同時(shí)，他還讓相關(guān)部門設(shè)計(jì)了公司學(xué)習(xí)品牌LOGO。

這個(gè)LOGO通過(guò)不同場(chǎng)合的宣傳和形象展示，促使企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)理念深入人心。事實(shí)上，日產(chǎn)公司從管理層到基層員工都有著非常敬業(yè)的精神及開放、勇于嘗試新事物的心態(tài)。

日產(chǎn)能夠成為跨國(guó)汽車全球標(biāo)桿工廠，在營(yíng)銷領(lǐng)域有著多項(xiàng)創(chuàng)新，這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所提倡的學(xué)習(xí)理念是分不開的。

領(lǐng)導(dǎo)層的參與在于要十分明確地展示企業(yè)對(duì)培訓(xùn)工作價(jià)值的認(rèn)知和定位，而這種認(rèn)知和定位又要跟企業(yè)的實(shí)際情況與所處的環(huán)境相結(jié)合。

領(lǐng)導(dǎo)層參與培訓(xùn)，最終的目的是要讓組織用全新的視角去重新認(rèn)識(shí)自我、豐富學(xué)識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念，通過(guò)改變個(gè)體的思維模式促使組織環(huán)境的整體改變，不斷催生出創(chuàng)新思維和創(chuàng)新機(jī)制，從而推進(jìn)企業(yè)的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新及商業(yè)模式創(chuàng)新。

由上面的內(nèi)容不難看出培訓(xùn)文化的建設(shè)是多層面的，而且是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，并且培訓(xùn)文化的建設(shè)并非培訓(xùn)管理者能夠獨(dú)自完成，他受到來(lái)自組織多方面因素的制約和影響。

良好培訓(xùn)文化的形成，需要企業(yè)上上下下、全體人員做出大量的工作。

培訓(xùn)文化的建設(shè)是一項(xiàng)持續(xù)的、復(fù)雜的、充滿挑戰(zhàn)的管理工程。

在這個(gè)過(guò)程中，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度給予最大限度的支持和推動(dòng)，需要培訓(xùn)主導(dǎo)機(jī)構(gòu)逐步建立起科學(xué)合理的培訓(xùn)管理體系，良好的企業(yè)培訓(xùn)文化一旦形成，企業(yè)在未來(lái)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中必然會(huì)擁有更加強(qiáng)勁的動(dòng)力。