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供應鏈上的各種問題，都會或多或少在庫存上體現出來。

比如信息溝通不充分，需求的不確定性增加，導致安全庫存上升；執行能力差，供應的不確定性增加，也導致安全庫存上升；設計變更多，設計變更管理粗放，設計造成的過期庫存多；質量差，次品多，劣質庫存就多，而且得多備庫存來應對質量問題；質量差，回款周期就長，應收賬款就多——應收賬款和應付賬款也是庫存，不過是以另一種方式出現；生產周期長，周轉庫存自然就高；運輸慢，在途庫存就高；預測、計劃不到位，要么造成短缺，要么造成過剩，都是庫存問題。

可以說，庫存是供應鏈上各種問題的焦點。

運營越好，庫存越低，庫存周轉率越高；反之反是。

在供應鏈的諸多運營指標中，很難找得出一個比庫存周轉率更好的指標，來反映整個供應鏈的運作水平。

在同一行業，庫存周轉率高的公司，鮮有例外，都比庫存周轉率低的公司運作良好。同一公司，庫存周轉率逐年下降的時候，往往也是公司走下坡路的時候。

所以，聚焦庫存，解決了庫存問題，也是解決了供應鏈運營的諸多問題。

同樣，公司、行業出問題的時候，很多都表現在庫存上。

比如這幾年服裝行業困難重重，從渠道到品牌商到供應商，庫存積壓嚴重。

有文章說，三年不生產，衣服都賣不完——這有點言過其實，但也看得出服裝供應鏈的庫存問題之嚴重。電商之死，死于庫存，也是同樣的問題。

類似的問題在很多行業都出現過，比如上世紀90年代的彩電行業，長虹最后不得不注銷幾十億人民幣的庫存。

這些年，我發現一個有趣的現象：一個行業解決庫存問題的過程，也是這個行業從大亂到大治的過程；庫存管理越成熟，行業的供應鏈管理也越成熟。庫存管理在哪些行業最成熟？合同制造業應該算一個——行業競爭激烈，庫存稍有不慎，這半年就算白做了。“生于憂患，死于安樂”，這也迫使合同制造業提高供應鏈管理，更好地應對庫存問題。

庫存啥時候都存在，但老總們平常不注意。有時候明知道庫存高、呆滯庫存一大堆，也當作“必要之惡”：做生意嘛，哪能沒庫存！老總們啥時候開始注意庫存？往往是現金流緊張，或者生意做了挺多，但賺的錢都進了庫存的時候。

老總們清楚，庫存是各種問題的焦點，需要各個職能都努力才能降下來。

于是就全民動員，開展降庫存運動：銷售拼命把貨往渠道壓、采購勒令供應商近期少發貨、生產線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存消化掉。

但是，運動一過，庫存一點點又上來了：銷售渠道庫存積壓，就不再進新貨，公司的成品庫存就上升；生產線要正常運作，整條線上的過程庫存總得加滿；供應商幫你壓著那么多的貨，等了那么久，好不容易熬到運動結束了，當然會想方設法送過來，好早拿到貨款。

庫存反彈，就如減肥失敗：忍饑挨餓，好不容易減掉幾斤，不過如果生活習慣不變，一旦轉入正常生活，減掉的不但又增加上了，而且增加更多，因為原有平衡被破壞后，系統會過度反應。這就如吸毒一樣，戒毒失敗，下次會吸得更厲害。

于是老總們就開始下一輪的降庫存運動。結果你知道的：庫存取決于企業和供應鏈的整體運營水平，是結果，而不是根源；不觸及根源，任何暫時的庫存降低，在系統和流程的力量下，都會反彈。庫存就如《唐吉珂德》里的大風車，不管一個人的地位多高、力量多大，最終都無不敗下陣來。于是，庫存問題就成了打不死的妖怪。

有些老總迷信自己的領導能力，在市場開拓上無往不勝，但在解決庫存問題上卻屢戰屢敗，就是因為沒有找到根源，系統地解決問題。那么，庫存的根源在哪里呢？

庫存有三大類，其根源也不盡相同

（1）維持正常運轉的庫存叫周轉庫存，比如從供應商到公司的生產線到銷售渠道，總得維持一定的庫存量，以維持正常運營。這類庫存的根源是周轉周期。比如生產周期是4個星期，那就意味著有4個星期的過程庫存；運輸過程是2周，那注定就有兩周的在途庫存。在公司的ERP系統里，這類庫存由訂單或預測來驅動，是與需求匹配的——需求是訂單或預測。

（2）應對不確定因素的庫存叫安全庫存，比如需求波動、補貨延誤、質量問題等。這類庫存的根源是不確定因素。安全庫存是供應鏈對不確定因素的自然應對，在系統里是沒有需求的，由庫存計劃水位來驅動。

（3）既不是支持正常運轉，又不是應對不確定因素的庫存叫多余庫存，比如訂單取消、設計變更、預測失敗等造成的呆滯庫存，批量采購、批量生產、策略采購等造成的多余庫存（策略采購是基于某種策略，比如預計材料會漲價而做的采購）。多余庫存的根源是人的行為。比如無序導入設計變更、大批量采購以獲取價格優惠等。在ERP系統里，這些庫存既沒有需求（例如訂單、預測），也沒有計劃水位，是多余的。