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通過本人剛剛過去一年對鋼貿行業管理咨詢實踐，對鋼貿財務管理的總體現狀及今后的趨勢淺談幾點，已與大家共勉。

         我們仔細審視鋼貿企業會發現，一般的鋼貿企業從架構上無非是三條線：財、人、物。從理論數量上來看，這三個應該均占三分之一，但實際上，財所占分量實際上遠遠大于理論數值上的三分之一。這點也許在計劃經濟向市場經濟轉軌時期體現的不是特別明顯，在轉軌時期，誰擁有資源，誰就有了財，誰奠定了進一步發展壯大的基礎；但是，在近來，隨著市場經濟在鋼貿領域的逐步深入，鋼貿企業普遍感覺現在的日子越來越難過——行情起伏不定，沒有規律；鋼廠結算政策越來越苛刻等。財務管理現在是顯得尤為重要與迫切。

        在此，必須說明一點的是，財務在鋼貿行業的角色定位與轉變也是離不開鋼貿行業發展的大趨勢下進行的。

一 、鋼貿財務由核算型向管理型轉變

        本人所實地咨詢的鋼貿企業，財務管理上基本仍然處于核算型財務管理模式中，財務人員終日忙于應付會計核算，忙于收集業務等其他部門的報銷憑證、單據等信息來源，工作日不能正常下班；休息日還需要加班。然而，我們要真正的解決的是對業務各過程進行更明細、更清楚的核算和管理，不是簡單的將憑證拿出來，看看收了多少款，走了多少資金。而是要做到對資金的進出做到合理的解釋與預知。

當然，造成這種結果因素是多方面的。個人認為有以下幾點：一是鋼貿財務人員的思想意識與能力水平的影響。大多數鋼貿財務人員比較年輕，認為做好本職工作就大吉。認為把賬務處理好就是終極目標。二是鋼貿企業業務影響所致。鋼貿行業一般每天處理單據較多，財務人員疲于傳遞、收集單據，制作憑證，進行賬務處理，客觀沒有時間進行思考與控制。三是現在的各種財務軟件雖然從工作效率上相對提高了，但是同時加劇了財務人員不過多思考的弊端。四是，財務人員本身對鋼貿業務操作模式與業務流程沒有完全吃透與真正的理解。

        解決此問題，當然是需要一個循序漸進的過程，從本人的咨詢實戰經驗，從思路上，本人淺談一下幾點：一是全面梳理財務業務流程與職責界定。一些財務內部業務流程與職責不清晰，一些財務人員終日忙于被迫種別人的地，而慌了自己的莊稼，一致不斷用時間惡補。因此應該首先對財務部門內部職責進行明確的界定，流程進行全面的梳理，形成模塊化操作，流水線作業。二是財務人員要不斷從自身樹立財務管理型的意識；三是企業高層管理導向的轉變。我們的許多鋼貿老板，既是業務總監，同時又是財務總監。財務專職人員提供財務數據，老板來進行分析。終日忙的不可開交。從可持續的視角來看，鋼貿企業老板從管理導向上，在財務管理型模式上要下移。分析在財務內部，結果在老板桌面。四是適當與績效進行掛鉤。員工最喜歡和關注老板重視的事情。五是財務人員加強對鋼貿企業業務的熟悉和掌握。沒有對業務流程和各環節的熟知和掌握，就很難形成事中的控制。

二、全面預算管理提上日程，迫在眉睫

        全面預算管理是對單位整體經營活動的一系列量化的計劃安排，通過量化的表格明確了單位中各層次的權限與職責，這樣就落實了各部門的責任，又更加方便了對公司各部門的業績進行合理而標準的評價，全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。同時，在合理的公司激勵機制導向下，通過了解本部門的計劃，員工更加明確了自己的責任和努力的方向，也更加激發了員工的工作積極性和創造力。

        全面預算的推行提上日程是基于鋼貿企業發展越來越大，一方面是處于激勵的需要；另一方面是出于管控的需要。本人曾經咨詢的一家企業，一直存在總部和分公司之間費用控制糾結不清的問題，經常出現扯皮的現象。同時又亟待面臨著對分公司費用無法有效管控的問題。

        在納入全面預算后，總部明確了各項費用及資金預算，并從財務制度上進行有效的規范與界定，同時與績效體系進行銜接，從而有效的解決了上述問題。

鋼貿企業在實施預算管理體系時，需要注意兩個問題：

1）為預算而預算，過分依賴財務數據。對預算的管理職能認識不足，將預算獨立于企業的管理之外，認為預算就是編制一些表格和填寫數字，從而使預算的編制流于形式。

預算不是走形式，預算是一種管控手段和方式，必須將預算與企業管理很好的結合起來。

2）重編制輕執行。認識到預算的重要性后，一些企業在編制預算時可能轟轟烈烈，編制完成后，擱置一邊，執行成了走過場。另一個是認為預算的執行全部在財務部門，全部由財務部門執行預算的審批和控制，但由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性作出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理的效率。

        解決此問題：一是需要把預算控制的責任逐級向下，落實到基層，同時建立嚴格的授權批準制度，明確公司各級主管、經理的責任。即每筆業務對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內經相關部門領導簽字，財務部門方可受理，財務部門受理應該而且應當是最后一關，做到公司各級權力和責任的統一。二是需要將預算與績效考評充分的結合起來。將對預算的執行情況作為重要的績效指標之一，并否與較大的權重，通過績效評價與考核約束，依次給予合理的獎懲，使公司上下，全員自覺的執行預算，在預算范圍內進行業務開展，保證預算目標的順利實現。

三、融投資是趨勢

        鋼貿企業的發展總體上經歷了從資源——融資的發展，開始是資源為王，現在資金占據優勢。今后的發展應該是投資、理財型發展。

        鋼貿行業現在的競爭態勢，使得鋼貿企業資金變成了在塔尖上跳舞。因為任何一家企業經營的終極目的還是取得利潤。鋼貿企業也不例外。融的再多的資金如果不能最有價值的發揮，那就變成了窮人使用奢侈品——最后還是奢侈，最后是浪費。

        因此鋼貿企業是進行橫向一體化發展還是縱向一體化發展，成了現在熱議的話題。這話句話說就是如何進行融資，再投資，二次理財。

        說到底，還是誰用活了資金，誰就在可持續發展上領先一步。

四、風險防范與控制成為必然

        鋼貿企業經營產品的單噸價值數決定了每筆業務決策的重要性，同時也對財務工作提出了更高的要求。財務既是資金的提供者，同時也是風險發生結果的呈現者。

       當然，這一方面是從業務本身上要有很好的風險防范措施，比如合同制定后的審核流程；業務決策機制等。

        另一方面，從財務上講要輔助業務在考慮行情波動因素下進行成本、預期收益的準確核算。