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    “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，市場化背景下做企業(yè)必須預(yù)先謀劃，方能在競爭中立于不敗之地。人力資源管理尤須作前瞻性規(guī)劃，高效執(zhí)行，才能彰顯自身的獨特價值，成為公司名至實歸的戰(zhàn)略伙伴。放眼今日之企業(yè)，沒有人力資源規(guī)劃的少之又少，有了人力資源規(guī)劃而無所作為的比比皆是。

    許多公司不能制定出正確的人力資源規(guī)劃，不是因為HR不夠聰明，不是不懂得二八原理、SMART原則、甘特圖等等所謂科學(xué)的工具，也不是因為他們不了解企業(yè)的經(jīng)營問題。恰恰相反，正因為HR太了解企業(yè)的組織與人力資源問題，并習(xí)慣于從具體的問題出發(fā)，以致一開始就踏上了一條錯誤的道路。

    從問題出發(fā)制定人力資源規(guī)劃，既符合“刺激—反應(yīng)”原理——也即問題—救火，頭痛醫(yī)頭，缺乏系統(tǒng)性、全局性，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略迷失，甚至不能認(rèn)知何為真問題，而且在實踐中也頗具優(yōu)越性：遵循“問題-原因-解決方案”邏輯，易于操作。而這種便利性反過來進(jìn)一步強(qiáng)化了從問題出發(fā)思考和制定規(guī)劃的習(xí)慣性傾向，好比“燈下尋鑰”，人們總是習(xí)慣于在燈光下尋找丟失的鑰匙，而罔顧燈光所不及的黑暗區(qū)域，其結(jié)果當(dāng)然是徒勞無益。

    上級的指令出發(fā)，根據(jù)上級的目標(biāo)、任務(wù)分解，以自上而下展開，而缺乏充分有效的互動、溝通而成為年度工作的硬需求，這也是從問題出發(fā)的一種表現(xiàn)形式。其它從老板的意向、高層的權(quán)威、咨詢公司的建議以及理論的教條等出發(fā)，在根本上也是一種從問題到問題的錯誤的導(dǎo)向，同樣會把大家?guī)掀缤尽２荒芊裾J(rèn)這些信息輸入對制定正確規(guī)劃的意義，但是這絕非首要的甚至不是關(guān)鍵的。

    可想而知，從問題出發(fā)制定的計劃，要么束之高閣，如同虛設(shè)；要么按部就班，一年下來看似忙忙碌碌，熱鬧非凡，在公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的背景下，老板滿意，員工沒意見，自我感覺良好，好像組織發(fā)展與人力資源管理所創(chuàng)造的價值支撐了這一成就。可是，如果經(jīng)營情況不妙，HR將首當(dāng)其沖，成為被問責(zé)、被詬病的主要對象，毫無合法性可言。沒有建立在有效的人力資源管理平臺上的組織發(fā)展必定是虛構(gòu)的、泡沫式的發(fā)展。

    從問題出發(fā)制定的人力資源規(guī)劃以減法、負(fù)面的心態(tài)執(zhí)著于過去，對未來的機(jī)會點、價值生長點缺乏必要的關(guān)注甚至視而不見，陷入政績工程、虛構(gòu)成長、戰(zhàn)略近視、目標(biāo)迷失、急功近利的泥潭，更遑論識別問題的輕重緩急，作出有效的決斷了。

    只有從公司戰(zhàn)略出發(fā)制定的人力資源規(guī)劃，才有可能克服以上種種缺陷。因為基于公司戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，植根于公司商業(yè)模式、經(jīng)營哲學(xué)與戰(zhàn)略框架這一深厚土壤，確保HR能夠正確地識別問題與需求，進(jìn)而能夠作出正確的排序與決策。從戰(zhàn)略出發(fā)既塑造著HR的思維方式，也在規(guī)范HR的管理行為，從而確保理念領(lǐng)先與導(dǎo)向的正確性，避免沉溺于日常事務(wù)，迷失在外在、花哨的利益誘惑與管理時髦之中。

    制定人力資源規(guī)劃首先應(yīng)能夠認(rèn)知公司的商業(yè)模式、公司文化及戰(zhàn)略體系（見以下圖表），要深度理解企業(yè)的定位（作為企業(yè)，我們的客戶是誰?我們現(xiàn)在何處？我們應(yīng)向何處去？）。也許你的公司還未形成清晰的戰(zhàn)略框架——決不允許作為HR“不思”的借口——但必須了解公司大致的戰(zhàn)略意圖和認(rèn)知盲區(qū)。

人力資源規(guī)劃：從戰(zhàn)略出發(fā)

人力資源規(guī)劃：從戰(zhàn)略出發(fā)

    在此基礎(chǔ)上，要嘗試追問并回答以下幾個問題——不但是我們制定規(guī)劃時就必須預(yù)先考慮的，也是檢驗人力資源規(guī)劃的正當(dāng)性的標(biāo)準(zhǔn)：

規(guī)劃是否符合公司的經(jīng)營哲學(xué)（愿景、使命、核心價值觀）？規(guī)劃涉及的行動是否符合企業(yè)的信條、核心價值觀？

是否符合公司的戰(zhàn)略原則？是否支持市場戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略？

是否與公司人力資源戰(zhàn)略保持一致？是否符合公司對HR的定位？

是否推動，或者為公司的經(jīng)營哲學(xué)與戰(zhàn)略框架的實現(xiàn)貢獻(xiàn)更大的價值？     

    如果你的公司沒有形成確切的經(jīng)營哲學(xué)與戰(zhàn)略框架，至少也能夠識別公司的戰(zhàn)略原則，并且把推動建構(gòu)公司的經(jīng)營哲學(xué)與戰(zhàn)略框架而努力；如果你的公司的經(jīng)營哲學(xué)與戰(zhàn)略體系需要更新，那你就需要把推動變革作為規(guī)劃中的一部分。而如果你的公司只是想賺快錢，罔顧其余，那只有賭運氣了。

另外，從戰(zhàn)略出發(fā)制定人力資源規(guī)劃還應(yīng)注意以下幾點：

    推動公司文化與戰(zhàn)略體系之建構(gòu)、變革或?qū)嵤哼@是HR的絕對完全的責(zé)任，不管你的老板有沒有這一要求；

    人力資源管理體系的創(chuàng)建工作，變革或優(yōu)化性工作，應(yīng)堅持理念領(lǐng)先，根據(jù)中國而又具有全球視野。經(jīng)過十余年的人力資源管理知識引進(jìn)運動與管理實踐，其成績有目共睹，但在很多企業(yè)，HR名不副實，以致常被詬病為成本包袱，甚至揚言要砍掉它。HR必須以實質(zhì)性努力證明其獨特價值與合法性地位。

還須要考量業(yè)務(wù)需求部門的年度計劃，并善于從中發(fā)現(xiàn)有價值的驅(qū)動點。

    全面考量、梳理組織與人力資源管理體系運營過程中凸顯的各種問題，并對問題進(jìn)行定義、識別，對問題的輕重緩急進(jìn)行排列，作出正確的取舍等等。

    人力資源理念、管理技能培訓(xùn)，深度開展關(guān)于非人力資源經(jīng)理的人力資源培訓(xùn)，使一線經(jīng)理具有相應(yīng)的人才招聘、管理與培訓(xùn)技能。這項工作從理念宣講開始，落實為行為塑造，但是入門容易，精通則需要不斷的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。

從戰(zhàn)略出發(fā)制定人力資源規(guī)劃，還必須平衡當(dāng)下與未來。

    計劃的制定當(dāng)然還須經(jīng)由必要的溝通，不同層面的互動乃至辯論，計劃在付之實施之前確保達(dá)成共識和深度理解。

    大文豪紀(jì)伯倫說，我們已走得太遠(yuǎn),以至于忘了為何而出發(fā)。在這個浮躁紛亂、真?zhèn)坞y辨、充滿不確定的企業(yè)世界，管理層、HR都須要返回自身，不斷地回顧與考量思想與管理實踐的戰(zhàn)略性根基，才有可能走得更遠(yuǎn)，做得更久。