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 企業(yè)培訓(xùn)工作無論如何繞不開的有兩點(diǎn)：一是培訓(xùn)需求的分析，二是培訓(xùn)效果評估。前者做的不到位，后續(xù)的培訓(xùn)實(shí)施、效果評估顯然就是無源之水。培訓(xùn)效果評估跟不上，培訓(xùn)工作的有效性就要打上一個問號。更重要的是，這兩項(xiàng)工作似乎天生具備需要精益求精的特質(zhì)，無論怎樣的"細(xì)致"、"完備"，總有這樣那樣的遺憾之處等待下一次改善。因此，做培訓(xùn)工作的人總要面臨的尷尬是，聲稱非常重視員工培訓(xùn)的總經(jīng)理來質(zhì)詢培訓(xùn)成果時，自己總是不能理直氣壯的說出什么所以然來。

　　將培訓(xùn)從這種尷尬中解脫出來的方法在哪里？我的分析是，就在同一個部門--人力資源部門的績效管理上。盡管很多公司在這一點(diǎn)上同樣不是底氣十足，但離開了績效管理，有效的培訓(xùn)恐怕很難找到立足點(diǎn)。

       糧倉vs饑餓時的面包

       主動的培訓(xùn)還是被動的培訓(xùn)，對許多企業(yè)來說恐怕是一個問題。主動的培訓(xùn)是按照企業(yè)的規(guī)劃，按部就班地將人才培養(yǎng)起來，源源不斷地滿足公司發(fā)展所需。被動的培訓(xùn)是從績效入手，從員工適應(yīng)崗位要求（現(xiàn)有的以及將來的崗位要求）出發(fā)，設(shè)計和實(shí)施培訓(xùn)。主動的培訓(xùn)事實(shí)上就是培訓(xùn)主動推動企業(yè)的業(yè)績增長，而被動的培訓(xùn)實(shí)際上就是著眼于績效，只要績效不出問題，培訓(xùn)從不主動上門服務(wù)。績效出現(xiàn)問題時--至少有這樣的跡象時，培訓(xùn)才跟上去。二者的區(qū)別可以這樣描述：主動的培訓(xùn)是員工還沒有具體的做事，就讓他具備相應(yīng)的能力，而被動的培訓(xùn)是讓員工先去做事，事實(shí)證明不能勝任的時候才安排培訓(xùn)。前者的作用是糧倉，后者的作用是饑餓時的面包。

       至晚是韋爾奇治下的通用電氣成功經(jīng)驗(yàn)在中國風(fēng)靡之后，中國許多企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)主動培訓(xùn)。按照這種思路來做培訓(xùn)，很容易出現(xiàn)本文開始描述的那種尷尬境地來，培訓(xùn)做了不少，但真正能給企業(yè)帶來的收益如何，卻無從入手評估，這些培訓(xùn)有多少真正能用在企業(yè)未來的發(fā)展中，這也是未知數(shù)。事實(shí)上，這種緊密地捆綁在戰(zhàn)略發(fā)展上的培訓(xùn)方式目前在中國存在巨大的風(fēng)險，因?yàn)槟壳爸袊苌倨髽I(yè)的戰(zhàn)略是真正確定的、能夠指導(dǎo)公司整體經(jīng)營管理的。正因?yàn)檫@個終極依據(jù)的不確定，導(dǎo)致培訓(xùn)的一定盲目性以及后續(xù)效果評估等一系列工作中的被動。

       如何看待"被動的培訓(xùn)"涉及到如何看待培訓(xùn)的功能。如何將培訓(xùn)作為一項(xiàng)系統(tǒng)的基礎(chǔ)工作來看--也就是根據(jù)公司的發(fā)展意圖、崗位要求以及個人能力、潛質(zhì)來設(shè)定整體的培訓(xùn)，如果實(shí)施成功，不僅解決了公司在"恰當(dāng)?shù)臅r候恰當(dāng)?shù)奈恢蒙嫌星‘?dāng)?shù)娜?quot;的問題，同時一舉實(shí)現(xiàn)了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展。盡管不失為一種"整體解決方案"，但對照實(shí)現(xiàn)此目的所需的投入以及能力--就像通用電氣對人的判斷那樣的底氣和自信，即使是把主管培訓(xùn)的單位晉升為一級部門，恐怕也鮮有企業(yè)能做到這一點(diǎn)。

       如果將培訓(xùn)定位在協(xié)助解決公司已經(jīng)發(fā)生的問題時，培訓(xùn)一定不是系統(tǒng)的，而是針對性非常強(qiáng)的一些"碎片"。盡管這樣看待培訓(xùn)有"功利"之嫌--這與"學(xué)習(xí)型組織"倡導(dǎo)者秉持的理念有非常大的出入，但建設(shè)學(xué)習(xí)型組織與培訓(xùn)根本就是兩回事。培訓(xùn)也只有站在服務(wù)績效的基礎(chǔ)上，才能清楚地說明自己的有效性來--確實(shí)能夠幫助企業(yè)解決問題，而且是在可以估算的成本基礎(chǔ)上。實(shí)際上，基于績效的培訓(xùn)包含著另外一個假定：不能帶來績效的培訓(xùn)投入就是浪費(fèi)。本質(zhì)上來說，無論把培訓(xùn)作為會計賬目中的成本也好、資本也好，培訓(xùn)本質(zhì)上就是公司的一種投入。

       基于這樣的區(qū)分，我們來看看效果評估這件讓培訓(xùn)尷尬的事情。

        績效導(dǎo)向下的明確分工

       常見的培訓(xùn)評估是四層次模型（見圖1）。最基礎(chǔ)的評估是對學(xué)員對課程的滿意程度。這個過程相對簡單，學(xué)員基本上只需根據(jù)自己的感覺來判斷對課程內(nèi)容、講師的滿意度。

       接著的評估就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段：學(xué)員到底學(xué)到了什么。這就需要通過一定的方法測量學(xué)員的學(xué)習(xí)成果。是技能類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員有沒有掌握這些技能；是知識類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態(tài)度教育，就要設(shè)定恰當(dāng)?shù)姆绞絹頊y量學(xué)員對講授內(nèi)容的接受程度。總的來說，第二個層次的評估是測量學(xué)員在走出培訓(xùn)地點(diǎn)時的收獲。前兩個層次的評估中，培訓(xùn)管理部門是主動的