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很典型的一個現象是，組織在創建新的績效衡量系統時，都非常仰賴于側重結果的指標。然而，常常有這樣的情況，專注于結果的指標，衡量的卻是滯延的績效，它限制了公司的預測能力。有效的量化系統應既包含結果指標，又包含過程指標。這樣，組織不僅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量進度，而且能合理地預測得分會是什么樣的。

    假如你觀察一輛汽車的儀表盤，你就能很容易地進行有益的類比，使得這種分類更具操作性。比如，汽車里程表基本上只用來跟蹤結果，也就是說，汽車在任何一次旅程中行駛了多少距離。顯然，這是一種有用的指標，可以定期地進行跟蹤、監測和檢查，然而它卻無法對汽車性能進行完整的衡量。假設你駕車從一座城市到另一座城市去，那么，對于你是否能到達目的地這樣一個結果，只看里程表是值得懷疑的，因為，要確保汽車完成這樣一次旅行，必須自始至終追蹤和監測許多重要過程。

    由于你車上的儀表盤只有幾個關鍵的指示器，它們實際上是將過程指標和結果指標恰當地結合在一起的，這樣，萬一哪里出了點毛病，它們就會發出警報，讓你能預先知曉。儀表盤也許不能告訴你到底哪里出了毛病，但卻有助于你或機修工發現問題的根源。

確立過程指標

    結果指標通常反映的是有戰略意義的指標。換言之，結果或效果指標是反映公司經營和長期健全狀況的重要預報器。過程指標則更具戰術性，典型地反映結果指標的某個預測因素。通常，一個過程指標對結果指標反映的最終績效具有重要影響，或者說是一個主要參數。

    在體育運動中，了解比賽的最終結果是有用的，但是它畢竟只是一個有限的信息，如果能夠跟蹤比賽的關鍵進程，你可以更好地了解需要及時采取什么樣的行動，從而在記分牌上看到你所希望的成績。

    有幾個組織嘗試制定了這樣的指標系統，可以作為有益的范例。下述范例所引用的組織都已成功地實施了全公司范圍的指標系統，對財務、運作和質量績效等指標進行跟蹤、監測和報告，其每一個系統都保持結果指標和過程指標間的適當平衡。

    第一個例子是美國西南地區的一家提供家庭健康保健服務的組織，它在幾個州的多個地區提供服務。對于這家組織，財務上的一個重要的結果指標是總收入。總收入這一指標是大多數公司每個月均要檢查的相當普遍的結果指標，然而，如果沒有相應的記帳過程（影響總收入的眾多過程中的一個）指標，那么，就很難預測到公司每一個月會有怎樣的收入。

    在這個例子中，關鍵的過程指標稱之謂未支付帳單。從操作的角度來看，這一指標的定義是，病人要求支付的帳單總數及其總金額。這個過程指標不但突出了記帳過程的績效（即周轉時間），而且強調了其它幾個與為病人提供服務相關的主要過程（即保健服務啟動，臨床記錄和病人出院過程），這幾個過程要求適當的和準確的記帳。通過追蹤和報告這一指標，就可以相當容易地合理預測總收入這一結果指標，因果關系也變得非常清晰。