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　蘋果電腦、星巴克咖啡、維珍集團、歐萊雅、路易威登、耐克、新加坡航空公司、悅榕莊酒店、三星……這些都是世界上最成功的品牌。它們的品牌能量幫助它們在各自領域內占據國內外市場主導，類似的文章已經被寫過太多了。大多都把它們的成功歸結為注重品牌流程、品牌管理體系和品牌價值三個方面。很少被提及的是，品牌背后潛在的強大動力和文化因素。

　　在今天高度競爭的全球市場中，成功更多地依靠整體愿景和驅動公司運轉的哲學，而不是產品或業務單元級別的商業戰略。品牌價值在公司市值和股東價值最大化方面扮演的角色顯而易見。但是要擁有強大的品牌價值，公司需要開發一種文化和定位，不僅能支持市場導向的思維，還要能催化想法和行為的結合。本文將帶領讀者深入觀察類似定位的構成，和什么樣的公司內部結構有助于建設強勢品牌。

　　市場導向

　　市場導向通常被理解為組織內對市場情報的產生、傳播和響應。這個定義曾經改變過營銷延續了幾十年的主導概念。營銷歷來在4P框架的狹窄范圍內被定義。

　　概念化的營銷將自己置于戰術層面，由缺乏全局觀的中層經理人來操作。但與之相關的知識經濟、全球化、行業整合、市場細分、擁有更多主動權的消費者等要素都在迫使組織調整其營銷觀念。

　　市場導向的概念有三個要素，關注消費者、協同營銷、盈利能力。組織開發基于這三個要素的市場導向的能力，取決于企業內部結構和文化。本文下一節會進一步闡述這三個部分，以及它們如何幫助公司建立強大的內部文化并支持品牌建設。

　　市場導向三要素

　　關注消費者：組織歷來把盈利或市場份額作為指導方向，因為任何組織的基本責任都是最大化股東利益，這樣的方向看起來并沒什么問題。后來，隨著品牌產品的出現、全球化和日益嚴酷的競爭，公司開始更加關注產品。但是伴隨著互聯網技術的蓬勃發展，消費者相應獲得了更多權力，所有這些現存的方向都受到了挑戰。很大程度上，互聯網改變了信息不對稱的問題，最大限度地讓產品特性、價格和推薦等信息廣為人知。這些因素迫使公司將其指導方向由盈利、增長轉變為消費者。

 　　“以消費者為中心”已經成為任何公司未來戰略的核心。它的要點是，公司的基本哲學不是銷售產品，而是服務消費者，將消費者視作公司的戰略資產，進而與之建立長期關系。

　　協同營銷：在一家以市場為導向的公司，營銷必須突破狹窄的4P框架，成為公司層面的戰略，由所有人執行。簡單講，營銷需要成為一種協同的、跨部門的功能。這說起來容易，做起來難。

　　任何超越了自身功能范疇、擁有更廣泛職責的操作，量化評估其行為的產出就變得至關重要。這正是營銷長時間備受困擾的地方，有效衡量營銷效果成為營銷人員的巨大挑戰。但是后來，營銷人員拒絕承認服務消費者僅僅是營銷部門的責任，而應該是整個公司的職責。所有這些因素一起加速營銷角色的轉變，營銷成為了融合公司財務、運作、人力資源、企業戰略等多部門的協同行為。

　　盈利能力：在今天的全球資本經濟中，公司的未來潛在價值和潛在吸引力通常由資本市場控制。每個季度，公司和經理人都頂著巨大壓力來證明他們的財務增長。這種季度考核會決定公司的股票價格，考核結果會被傳達給所有利益相關者，財務分析師也會根據這些結果散布負面信息，所有這些都迫使公司采取短視行為獲得盈利。

　　而且，這種短期盈利總是伴隨著高昂的代價。大部分公司傾向于忽略他們的行為對長期戰略能力的影響。不僅如此，在傳統營銷模式下，短期行為不可避免地關注產品多于關注消費者。但是在市場導向的框架內，盈利能力包含兩個衡量標準，一個是財務衡量指標，如ROI 、EVE、市場份額等，另一個是非財務衡量指標，如知名度、態度、行為模式等。這樣復雜的衡量標準要求公司平衡短期和長期盈利能力，更加謹慎地對待公司長期的財務健康。