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品牌戰略：先有雞，還是先有蛋？

發布人：admin     日期：2010-06-09

品牌戰略：先有雞，還是先有蛋？ -《徽商》雜志“對話品牌”陳竹友專欄文章 一、 “雞、蛋”之爭 先有雞，還是先有蛋？ 這個古老的問題，其實早在2000多年前就已經有了答案。根據《圣經•創世紀》的 描述，地球上所有的生命都是在星期六這天被上帝創造出來的。上帝說“地上要生出活物來；牲畜、昆蟲、野獸各從其類。”于是，世間的萬物生靈就在同一天出現了。 “地上的活物”當然也包括了“雞”在內。從此以后，雞生蛋，蛋生雞，周而復始、生生不息。 關于“雞、蛋”之爭吵鬧了千百年，至今也沒有出現完全令人信服滿意的結果。其實，隱匿在這個問題的背后，是人類對于生命起源的追尋、求索的本能思考，它既不是神學可以解釋的問題，也不是哲學可以解決的。它首先必須是科學的范疇，然而才有可能找到正確的答案。 就像“品牌”和“市場”的概念一樣，到底應該先開發市場，還是應該先創立品牌？從產品營銷的角度來看，市場就像人們心目中的“雞”，品牌就像人們心目中的“蛋”。有人認為必須先有市場，才能體現出品牌的價值和意義；有人則認為必須先有品牌，然后才有可能創造出更大的市場。 要解決這個問題，我們首先需要先了解“產品、市場和品牌”三者之間的關系。否則，永遠也無法了解品牌的本質，企業也永遠無法制訂出科學、系統、高效的品牌戰略。 在市場的范疇里，滿足消費者需求的基礎是產品；決定市場空間大小的是銷費者的需求量；品牌則是引導消費者購買行為和影響消費者購買動機的促成管道之一。 所以，品牌的戰略規劃，應該建立在以特定消費群體為對象，以滿足消費者個性化需求為方向，以良好的顧客口碑和完美的公眾形象為目標的系統綜合。以幫助企業達到狙擊競爭對手，贏得忠度客戶，并以強大的市場影響度獲取企業競爭優勢的核心目的。 二、 市場策略：先有雞，然后才有蛋 品牌戰略的前提是產品戰略。 任何成功的品牌，首先必須有成功的產品作為載體。所謂“成功的產品”，除了需要產品自身所必備的屬性和功能外，更應該重視它的市場容量和消費者購買環境。如果沒有良好的市場基礎，再好的產品也無法幫助企業獲取利益，當然也就無從談及品牌戰略了。 富士通：先有市場，然后才可能有品牌 在IT業里曾經一度流行這樣的說法：“要想知道IT行業未來的發展方向，就去問問SUN吧！” SUN，美國太陽計算機公司。這家1982年誕生于美國斯坦福大學校園內的電腦公司， 1986年上市，1997年排名《幸福》周刊全球500強的第203位。在SUN“網絡就是計算機”的理念倡導下，開啟了上世紀八十年代小機器取代大設備的潮流，也出現了例如IBM這樣的大公司被蘋果、康柏等小公司打敗的奇跡。而這個奇跡的發生，正是因為有了SUN、微軟、英特爾等“小公司”們的推波助瀾。 微軟利用Wintel技術壟斷系統操作平臺并試圖把英特網變成磁盤驅動器，SUN則試圖用Java技術把英特網變成網絡世界的巨型處理器。不同的思維方向決定了兩大網絡技術公司不同的命運。2009年4月20日，美國軟件業巨頭甲骨文公司宣布以74億美元的高價收購了SUN公司。SUN的被收購代表的不僅僅是微軟們的勝利，更是依附在SUN公司Solaris操作系統平臺下無數軟件供應商們的巨大損失。 作為全球網絡平臺標準制訂者的微軟、甲骨文、英特爾等公司最終取得了勝利，而扮演“叛逆者”形象的SUN，堅持投入巨資開發自主創新的標準服務器芯片和操作系統，SUN最終被被競爭對手兼并了。微軟所代表的平臺與SUN所代表的平臺，也決定了為這兩大平臺提供技術、服務和產品的供應商們迥然不同的命運。 傾巢之下，豈有完卵。日本的富士通公司便是SUN平臺下最大的“受害者”。富士通曾經是SUN最大的合作伙伴和SUP供應商，在SUN被甲骨文并購之后，富士通立刻面臨著巨大的市場危機和生存壓力。當初富士通與SUN的合作，正是希望通過SUN公司的操作系統平臺，推廣自已獨立研發的、優于英特爾的高性能CPU。盡管富士通花費巨大，并不斷推出一代又一代高性能、高運算迅速、低價格的運算器，但最終也未能獲得應有的市場份額和品牌、技術附加值。其原因正是因為富士通借助的是SUN平臺而非微軟平臺，因為SUN系統平臺與目前國際上通用的微軟系統平臺標準是不兼容。 如果說SUN的失敗，是市場競爭的結果；那么，富士通的危機卻來源于他們在市場選擇上的不幸運。在IT領域內，決定市場容量和消費者購買力的是系統操作平臺，是“雞”的因素。如果沒有市場這只母“雞”，所有那些包括高端的技術、一流的產品、完善服務和品牌附加值等等因素，都只能是“蛋”的概念。 沒有雞，當然就沒有蛋。 芭芘娃娃：先確定市場，再打造品牌 與富士通的命運完全不同的“芭芘娃娃”，卻找到了自已的巨大市場。 在全世界不計其數的玩具制造商中，沒有哪一個玩具生產企業和玩具經銷商的業績能夠超過美泰公司；也沒有哪一種單件玩具的全球銷量能夠超過美泰旗下的“芭芘娃娃”的銷售量；迄今為止，“芭芘娃娃”的全球銷售量已超過10億個，銷售領域遍及150多個國家。“芭芘娃娃”也是當今玩具市場中單一形象壽命最長、銷量最大、銷售面積最廣、系列產品最多的玩具！ 但是，很多人卻不一定知道“芭芘娃娃”的銷售對象并不是兒童！至少“芭芘娃娃”在設計之初，她的目標客戶并不是“純粹的”兒童。 在“芭芘娃娃”問世以前，全世界所有的玩具設計者和玩具生產商都把目光集中在10周歲以下的兒童身上。在人們的習慣認知里，兒童是玩具的目標客戶，是玩具銷售的絕對市場主流，玩具的銷售對象理所當然“應該是”這一群體。1916年出生的露絲•漢德勒最初的想法也與常人一樣，她把所有的精力和靈感全部用于“兒童玩具”的設計和經營上，其效果也和其他的玩具生產商一樣，沒有什么本質的不同。 直到1955年，美泰公司創造人，也是“芭芘娃娃”的設計者露絲•漢德勒，在一次歐洲之行時發現了一個名叫“麗莉”的可愛的卡通娃娃，“麗莉”成熟的女性形象讓露絲產生了強烈的靈感。她發現全世界所有為小女孩設計的玩具都脫離不了“可愛的”、“胖乎乎的”、“小天使”般的形象，千篇一律、大同小異。而這個叫“麗莉”的卡通形象，卻具有成熟女性所有完美的特征：身材嬌好、性感迷人、時尚華麗、衣著新潮。 憑著職業的敏感和女性的細膩，已經是兩個女兒母親的露絲意識到，一個巨大的玩具市場就擺在自已的面前。這個市場的目標客戶是10-15周歲之間的未成年少女，她們不是兒童。 露絲知道，在女性的成長全部過程中，10周歲以下的女孩往往是父母心目中的“小天使”，她們活潑、嬌氣，逗人憐愛，她們的童年時光全部浸泡在大人們百般溺愛和無微不至的呵護之中。但是隨著女孩的慢慢長大，10周歲以上的女孩首先在生理上和父親拉開距離，接下來在心理上和母親產生同性相斥的成長逆反。而此時的她們尚未成年，尤其在心理上和情感上都存大著巨大的落差。她們一方面沒有完全擺脫對大人的生存依賴，另一方面又極度渴望自已能盡快長成大人。在她們的內心世界里，無時無刻不在描繪自已成年后的情境，包括對成熟性感的向往、對異性吸引的沖動、對穿著打扮的興趣、對身份職業地位能力等無窮無盡的猜測等等。而這一切她們都無法在短時間內得到滿足和實現，唯一可以做的只有“夢想”。 如果有一種產品可以把小女孩們的“夢想”變成現實；如果有一種產品能夠直接表達這一年齡階的女孩情感需求；如果有一種產品能夠準確反映未成年女性對未來期望的話。這種產品就一定是一個天生麗質、身材迷人、成熟完美的女性玩偶！ 露絲•漢德勒發現了玩具市場的“藍海”，她相信自已的判斷不會有錯。但她的想法卻遭到了身邊所有人的反對，大家認為這種衣著暴露的形象更像“供男人幻想”的產物，而不是“供女孩做夢”的玩具。 1958年，在露絲的堅持下，外表酷似瑪麗蓮•夢露的“芭芘娃娃”獲得了專利證書。1959年，第一批“芭芘娃娃”在美國玩具博覽會上首次亮相，她們參展的主題是“芭芘—少女的榜樣”。但是參展的結果卻并沒有得到玩具經銷商們的認同，大家都還局限在對傳統玩具市場的認知中。直到1960年，當少女們在非流通渠道里爭搶“小芭芘”時，玩具經銷商們才意識到這個巨大的商機，訂購“芭芘”的訂單也如雪花般地飛向美泰公司。從此，一個不屬于兒童的“玩具”改變了整個世界對玩具的認知。 1966年，“芭芘娃娃”的銷售業績占據了全美玩具市場總額的12%！ “芭芘娃娃”用了一年的時間改變了玩具經銷商的思想，卻在用畢生的時間打造“芭芘娃娃”的品牌形象。 從第一個“芭芘娃娃”誕生之日起，“芭比娃娃”的形象經過了大大小小不下500次的修改，以保持其漂亮、時尚和更加貼近并符合時代節拍的審美特征。每次修改前，美泰公司都會慎重選擇一位能夠代表時下特征的偶像作為參照物，比如最近的一次修改就是以美國著名華裔運動員關穎珊為原型的。 美泰公司曾經做過統計，一個11歲的美國小女孩可能同時擁有10個“芭芘娃娃”。在“芭芘”的“粉絲”群里，還有超過數百萬的美國成年女性也是“芭芘”的購買者。為了滿足全世界不同膚色、不同文化、不同背景的個性需求，到目前為止，“芭芘”的“職業”已經達到80多種，有醫生、宇航員、女警、運動員；“芭芘”的身份背景也不盡相同，有公主、仙女、貴族、政治家、海灘女郎和普通市民等。 “芭芘”千面女郎的形象一方面讓小女生們感到高不可攀，遙不可及；另一方面又讓她們覺得近在咫尺、恍若自我。 “芭芘娃娃”還擁有40多種屬于自已的寵物；她有自已的名叫“肯”的男朋友；有與她一樣漂亮得不可思議的三個妹妹；還有一只叫做“跳舞者”的馬。“芭芘娃娃”的服裝更是多到無以計算，僅1995年到2010年之間，就有約10億件芭芘服裝在不同的國家里被晝夜不停地生產著，美泰公司平均每年還推出多達92款的新芭芘時裝。。。。。 今天，“芭芘娃娃”早已超出了“玩具”的范圍。美泰公司在“芭芘”成名之后把更多的時間和精力分配給了對“芭芘文化”的塑造和“芭芘品牌”的推廣上。從上世紀開始，“芭芘”在美國人的收音機里就成了美國人每天的必須品。從丹麥歌星演唱的“芭芘曲”到大學、幼兒園里的“芭芘課”；從“芭芘”動漫影視作品到“芭芘”系列故事書；從“芭芘”時裝秀到“芭芘”的面部彩妝。。。。。。幾乎在我們生活的每一個角落和每一個家庭都無處不在地迷漫著真實的“芭芘”氣息。“芭芘”已經變成了一種文化，一個社會現象，一個無法抗拒的時尚潮流和一張植入靈魂的品牌形象。 先確定市場的需求定位，再提供滿足目標客戶需求的產品，然后打造產品的品牌形象。 “芭芘”的品牌戰略正是“先有雞，后有蛋”的概念。 三、 品牌策略：先有蛋，然后才有雞 “芭芘”的品牌模式告訴我們：先開發市場，再創立品牌。 但仔細分析“芭芘”品牌的成功因素，你會發現有一個讓我們不可復制的根本問題：“芭 芘”的市場需求是建立在露絲•漢德勒首先找到了未被人發現的市場“藍海”，而這卻是異常困難和難以模仿的。對于絕大多數中國企業來說，“藍海”只存在于我們的幻想之中，它多少有些機緣巧合的成份，可遇而不可求。 處于激烈競爭的傳統產業中，想要找到一片沒有競爭對手的新市場其實是非常困難的。我們也許更需要的是可以幫助企業沖出一條血路的可行性方案，能夠為競爭激烈的同質化產品爭奪一份市場份額的品牌策略可能更為實際。 這是個現實而普遍的企業難題，它只有通過創立差異化的強勢品牌才能達成。先創立品牌，再依靠品牌的影響度擴大自已的市場份額，正是“先有蛋，后有雞”的品牌策略。 美特斯•邦威VS海瀾之家：先創立品牌，再贏得市場 “不走尋常路！”是美特斯•邦威的廣告詞； “男人的衣柜”，是海瀾之家的品牌訴求。 “美特斯•邦威”和“海瀾之家”都是服裝品牌，都處在競爭最為激烈的服裝行業，不 同的是“美特斯•邦威”走的是大眾時尚休閑路線，而“海瀾之家”走的是提供男性服裝一站式購買服務的專業化路線。 創立于1992年的美特斯•邦威，目前在全國各地已擁有了2000多家專家店，每年設計的新服裝款式多達3000余種，全年供應服裝總量超過5000萬件（套），年銷售收入40億元左右，平均毛利率近40%。目前，“美特斯•邦威”在中國的市場銷量占全國休閑服裝總銷量的0.95%，這一數據在國內所有休閑服裝企業的銷售業績中一直都是名列榜首的。 美特斯•邦威的成功，得益于其與眾不同的經營模式和品牌策略。公司創造人周成建提 出的“虛擬經營”模式，簡單地說就是“去掉兩頭，只留品牌”。所謂“去掉兩頭”指的是美特斯•邦威不從事服裝生產，也不把主要精力集中的市場營銷上。美特斯•邦威的所有成衣加工生產、物流倉儲，甚至銷售渠道全部100%外包。在終端銷售方面，加盟經營的比例占了9成，美特斯•邦威直營只占1成。加盟商加盟后，店內商品全部由美特斯•邦威提供，25％的銷售收入歸加盟者，75%歸美特斯•邦威。這種利益分配方式讓美特斯•邦威從生產加工、儲運中轉和終端銷售等環節中輕松剝離。既實現了公司對社會資源的高效整合，降低運營風險和資金壓力，又可以把生產加工商、銷售加盟商和美特斯•邦威鏈結成目標一致的利益共同體。 美特斯•邦威可以把絕大多數的精力和資源全部集中在品牌建設和品牌形象的塑造上。在“美特斯•邦威”統一的品牌平臺下，周成建知道自已只需要扮演好這條產業鏈的“鏈主”角色，控制好整個產業鏈的中樞，在品牌塑造、市場企劃、產品設計和品牌形象推廣與維護等四個方面深耕細作就足夠了。 “海瀾之家”的品牌戰略和企業運營模式與“美特斯•邦威”完全一致，但海瀾之家 卻把客戶鎖定為“男人”的細分市場之內。在任何一家海瀾之家的門店里，你都可以找到“男人”想要的任何一種服裝類型，從西裝、夾克、大衣，到羊毛衫、襯衫、Ｔ恤，再到領帶、皮帶、圍巾，甚至襪子和內褲。這也正是“海瀾之家”的專業化差異特點所在：為“男人”提供從正裝到外延服飾等系列貨品，免除了消費者多店購物的繁瑣，構建便捷型全程一站式消費服務模式。 在品牌策略上，海瀾之家選擇了“男人的衣柜”做為專業化品牌訴求；表達“男人一年逛兩次海瀾之家”的消費暗示；開啟西服自選的營銷模式；倡導“高品位、中價位”的營銷理念。 在品牌傳播和推廣上，海瀾之家更是不遺余力。其明星代言廣告、男裝形象廣告、產品促銷廣告和消費主張廣告幾乎涵蓋了所有類型的媒體，包括網絡媒介、平面媒體、戶外傳媒和電視欄目等。小到地方臺的衛星電視，大到中央電視臺的晚間新聞、對話節目、名牌時間、幸運52、足球之夜、天下足球等黃金檔期，幾乎無一或缺，也似乎永遠都不會停止。 “美特斯•邦威”和“海瀾之家”兩個品牌的市場定位雖然不同，但品牌策略的方式卻是完全一致的。他們都試圖利用對自我品牌的塑造和傳播，來確立自已在市場中的競爭地位，區分客戶的細分市場，滿足目標客戶的個性需求，從而在競爭激烈的服裝市場中獨樹一幟、各領風騷。 耐克：只有把“蛋”做大，就能孵出好“雞” 從當今中國主流品牌的成長方式上看：絕大多數的中國品牌都是企業在經營實踐過程中 慢慢摸索和長期積累、總結提煉而成的，很少企業先有明確的品牌戰略思路，再有系統的企業經營模式和市場營銷策略。這與中國企業的成長背景和市場經驗不足有關。絕大多數的中國品牌只能借鑒國際知名品牌的成功經驗，然后再模仿創新。即使如“李寧”、“美特斯•邦威”和“海瀾之家”等成功運作的品牌，其策略也是借鑒了美國耐克公司的品牌運營模式。 創立于1963年的藍帶體育用品公司（后更名為“耐克公司”），在“阿迪達斯”和“彪馬”兩大巨頭壟斷下的歐美體育服裝用品界，要想爭得一份市場份額的難度是可想而知的。然而公司創始人菲爾•奈特卻在公司創立的前一年，就明確確立了戰勝對手的競爭策略！1962年，還是商學院研究生的奈特無意間聽到一個關于日本產“尼康”相機戰勝德國產“萊卡”相機的消息后，產生了靈感。如果利用低價質優的日本制造商，生產出品質優良的跑步鞋，就一定可以憑借此性價比的優勢與“阿迪達斯”、“彪馬”等知名品牌一試高低。 為此，奈特設計了一套系統的經營戰略和品牌運作模式。直到30多年后的今天，耐克公司仍然秉持著這一戰略思路：利用全球最廉價的勞動力產生出由耐克公司自已設計的運動鞋，不管是日本還是中國，也不管是印度還是越南，只要符合耐克的品質要求，哪里的勞動力更低廉，耐克就把訂單下到哪里。然后再貼上耐克的商標，用高出成本價格幾十倍、乃至近百倍的售價，買給全球各地的目標客戶。 耐克只把主要精力放在產品設計研發和品牌的傳播推廣上。今天看來，這個已經成為世界體育用品霸方的耐克品牌，其成功的因素可以借用“耐克”創辦人菲爾•奈特的一句話予以概括，他說：“在企業成功的秘訣里都包括三個問題：如何從顧客那里贏得比競爭對手更多的關注和愛戴？如何才能永遠做到這一點？如何才能更有效率地做到這一點？”在這三個問題中，其實只描述了一個核心，那就是如何贏得客戶！ 耐克從競爭對手的手中贏得客戶的方法是：不斷擴大品牌的召號力，持續保持品牌的領導者地位。從1976年耐克首次出現在奧運會現場開始，幾十年來，在全球的任何地方只要有重大的體育比賽，你就不可能看不到耐克的影子！耐克把自已的品牌形象牢牢地鎖定在“從事運動、挑戰自我”的體育精神層面，然后提煉出屬于耐克的體育文化品牌內涵，再借用品牌內涵的驅動，向全世界傳播其品牌形象和品牌影響。 因為耐克知道：只有不斷地強壯品牌的影響力，才能保持持續永久的市場增長！ 而品牌戰略的終極目標正在于此：只有把品牌影響的“蛋”做大，才可能孵化出龐大客戶“雞”群，也才有可能從競爭對手的手中贏得更多消費者的關注和愛戴。 原著:陳竹友 注： 本系列文章是陳竹友為《徽商》雜志社“對話品牌”專欄提供的專用稿件，轉載請務必注明作者和出處。 本系列文章共分8篇，任何章節不同意平面媒體的節選或轉載。 本文登載于《徽商》雜志2010年6月刊，已發稿。

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