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美日企業(yè)質(zhì)量管理對比分析
發(fā)布人:admin 日期:2009-06-22
美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理,其質(zhì)量管理起源于泰勒,大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控 制、全面質(zhì)量管理、馬克姆波?里奇獎4個階段,這里重點闡述馬克姆波?里奇獎的定點超 越。 20世紀(jì)80年代,日本產(chǎn)品因物美價廉大舉進(jìn)軍美國市場,這對美國企業(yè)觸動很大,決心學(xué) 習(xí)日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗。正是在這樣的背景下,美國政府決定設(shè)立一個國家質(zhì)量大 獎。1987年,美國頒發(fā)馬克姆?波里奇國家質(zhì)量獎,該獎主要適用于3類企業(yè):一是制造業(yè) ,二是服務(wù)業(yè)(依據(jù)銷售額判定),三是小型企業(yè)(雇員小于500人)。評獎標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán),每類企 業(yè)每年最多有2個獲獎?wù)摺? 馬克姆?波里奇獎的核心是定點超越,分兩步進(jìn)行:第一步,分析本企業(yè)與歷史同期相比 取 得了多少進(jìn)步,它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)。第二步,企業(yè)要想獲得巨大的進(jìn)步,就要不斷 地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較,找出差距,然后迎頭趕上,這就是定點超 越。 自頒發(fā)馬克姆?波里奇獎后,美國企業(yè)紛紛比照馬克姆?波里奇獎獲得者找差距,然后定 點超越,結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。20世紀(jì)90年代,美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu) 勢,馬克姆?波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。 日本:強(qiáng)調(diào)自主、主動 20世紀(jì)初,日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不好,在人們心目中簡直就是假冒偽劣產(chǎn)品的代名詞, 當(dāng)時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是,到了80年代,人們爭相購買日本企業(yè)的產(chǎn)品,日 本貨成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的象征。日本企業(yè),從劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,前后間隔僅幾十年,產(chǎn)品質(zhì) 量發(fā)生如此大的變化,人們在探討:日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘究竟是什么? 日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功,得益于美國著名質(zhì)量管理專家愛德華?戴明。1951年,日本設(shè) 立戴明國家質(zhì)量獎。該獎主要面向日本國內(nèi)的制造企業(yè),評獎標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格,獲獎企業(yè)每年 最多1-2名,日本國內(nèi)稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。 戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P-plan,計劃;D--do,執(zhí)行;C--check,檢查;A- act,處理)循環(huán)上: 1、計劃階段,看哪些問題需要改進(jìn),逐項列出,找出最需要改進(jìn)的問題。 2、執(zhí)行階段,實施改進(jìn),并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。 3、檢查階段,對改進(jìn)的效果進(jìn)行評價,用數(shù)據(jù)說話,看實際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。 4、處理階段,如果改進(jìn)效果好,則加以推廣;如果改進(jìn)效果不好,則進(jìn)行下一個循環(huán)。 PDCA循環(huán)的特點是:大環(huán)套小環(huán),企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行PDCA循環(huán),找出 問題以尋求改進(jìn);階梯式上升,第一循環(huán)結(jié)束后,則進(jìn)入下一個更高級的循環(huán);循環(huán)往復(fù), 永不停止。戴明強(qiáng)調(diào)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量,把產(chǎn)品和過程的改進(jìn)看作一個永不停止的、不斷獲得小 進(jìn)步的過程。 戴明的質(zhì)量管理思想對日本企業(yè)影響很大,日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問題,然后 改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過幾十年的努力,到80年代中期日本經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時期,其產(chǎn)品如汽 車、家電等充斥世界各國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評價是:“日本的 經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命”。 美日特色的比較 戴明循環(huán)強(qiáng)調(diào)自主、主動管理,即立足于企業(yè)內(nèi)部,詳細(xì)分析本企業(yè)目前存在什么主要問 題,然后改進(jìn),特點是自我超越。 馬克姆?波里奇獎強(qiáng)調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo),即立足于企業(yè)外部,把本企業(yè)的業(yè)績 與 同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比,找出差距以尋求改進(jìn),特點是定點超越。 事實上,日、美企業(yè)都在找差距,只是找差距的方式不同;日本企業(yè)通過戴明循環(huán),與自 己比較,找出存在的問題,然后自我超越;美國企業(yè)則通過與優(yōu)秀企業(yè)比較以發(fā)現(xiàn)差距,然 后定點超越。最后,日、美企業(yè)在質(zhì)量管理方面都取得了成功。 為何日、美企業(yè)質(zhì)量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結(jié)果?這源于東、西方不同的文 化背景:日本企業(yè)根植于東方文化,深受中國儒家思想的影響,強(qiáng)調(diào)“自覺”、“修為”, 敢于“舍生取義”,故他們自己和自己比較,就能發(fā)現(xiàn)差距,然后進(jìn)行改進(jìn);美國企業(yè)屬于 西方文化范疇,強(qiáng)調(diào)制度的作用,自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn),只有通過別人監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自 己身上的問題,故要和優(yōu)秀企業(yè)比較才能找出差距,然后定點超越。 啟示 20世紀(jì)50年代后,市場行情發(fā)生了重大變化,從賣方市場逐步轉(zhuǎn)向買方市場。在這種形勢 下,質(zhì)量管理專家們提出了全面質(zhì)量管理的思想,內(nèi)容如下:第一,全面的質(zhì)量,包括產(chǎn)品 質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本質(zhì)量;第二,全過程的質(zhì)量,指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的全過程,用工作質(zhì) 量來保證產(chǎn)品質(zhì)量;第三,全員參與的質(zhì)量,對員工進(jìn)行質(zhì)量教育,強(qiáng)調(diào)全員把關(guān),組成質(zhì) 量管理小組;第四,全企業(yè)的質(zhì)量,目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系。 可見,全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)動態(tài)質(zhì)量,始終不斷地尋求改進(jìn),但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一 的標(biāo)準(zhǔn)。因此,企業(yè)實施全面質(zhì)量管理能否成功,關(guān)鍵是要深刻領(lǐng)悟全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵, 根據(jù)本企業(yè)的具體情況,制定出切實可行的質(zhì)量管理計劃。 戴明循環(huán)強(qiáng)調(diào)自主管理、主動管理,而美國人恰恰缺乏主動性,因此戴明的質(zhì)量管理思想 開始在美國企業(yè)實施時遭到了冷遇。但是,日本人深受東方文化的影響,富有主動性,自己 與自己比較,就能發(fā)現(xiàn)問題,因此戴明的質(zhì)量管理思想非常適合日本企業(yè),日本企業(yè)運用PD CA循環(huán)取得了產(chǎn)品質(zhì)量的飛躍進(jìn)步。 美國企業(yè)認(rèn)為,自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn),如何發(fā)現(xiàn)自己的問題?通過別人監(jiān)督。馬克姆? 波里奇獎的定點超越適合美國企業(yè)特點,一個企業(yè)要想取得進(jìn)步,就要不斷地把本企業(yè)的業(yè) 績與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比,以發(fā)現(xiàn)差距,然后實施改進(jìn)。 應(yīng)該說,日、美企業(yè)都重視學(xué)習(xí),只是學(xué)習(xí)的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評實現(xiàn)自我 ,而戴明循環(huán)是自我批評的重要手段。美國企業(yè)認(rèn)為,學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力產(chǎn)生于強(qiáng)大的外部競 爭壓力,如何感受這種強(qiáng)大的外部競爭壓力?通過他人批評,而馬克姆?波里奇獎的定點超 越則是傾聽他人批評的重要途徑。 總之,日本企業(yè),通過戴明循環(huán)實現(xiàn)了“自我批評”;美國企業(yè),通過馬克姆?波里奇的 定點超越實現(xiàn)了“他人批評”。通過“批評和自我批評”,美、日企業(yè)都贏得了很高的質(zhì)量信譽(yù)。
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