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日立的質量管理

    日立公司的質量管理是典型的日本式質量管理。日立也將其質量管理思想、組織制度和管理方法推廣到它在中國的合資和獨資企業。在上海日立家用電器有限公司總經理小島正義主持的公司第一次高級管理人員會議上，主題就是如何抓產品質量，會議提出“把質量意識注入每位員工的血脈之中”。日立在中國的第一家合資企業——福日公司自成立時起一直推行“雙零管理”（以降低成本為目的的“零庫存管理”和以提高產品質量為目的的“零缺陷管理”）。上海日立電器有限公司正是憑借對質量的超前意識雄霸市場的。  

    日立質量管理的核心是全員參與質量管理，其具體體現是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的質量管理模式。  
    “3N”是指質量管理的原則為“不接受（No accepting)不合格產品、不制造(No manufacturing)不合格產品、不移交(No transferring)不合格產品”。其目的是控制生產全過程的質量，確保經過每位員工之手加工的零部件達到100%的合格率，達到零缺陷的質量目標。日立要求每個操作者將“3Ｎ”原則銘記在心，以便使生產的各個環節始終處于受控狀態，使生產全過程進入有序的良性循環中。通過執行“3Ｎ”原則，日立希望在每一個崗位上，每一個員工中牢固樹立起“生產自己和顧客都滿意的產品”的市場新理念，形成人人注重質量、環環相扣保證質量的有效機制。  
    “4M”是指對“人(man)、機器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4種質量管理要素的科學運用。即人——激發最大的競爭意識；機器——保持最高的開工率；材料——達到合理的投入產出；方法——應用最佳的手段與途徑。其中，突出對人的管理和發揮人的能動作用是“4M”的精髓。日立在中國的企業和日本日立在機器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素質。要達到國際先進水平，制造一流產品，就必須著力在“人”字上下工夫，變“三個一樣”為“四個一樣”，使“4M”都能與國際先進水平接軌。為此，上海日立電器公司確立了“以人為本”的建企方針。
“5S”是指進行文明生產的5個管理手段，即“整理、整頓、清掃、清潔、素養”。整理就是把要與不要的東西徹底分開，要的擺在指定位置掛牌明示，不要的則堅決處理掉；整頓是指一經檢查發現未作標志又未被處理的物品，現場管理干部將追究當事人的責任；清掃就是將工作場所、環境、儀器設備、材料、工具夾等上的灰塵、污垢、碎屑、泥沙等臟物清洗抹拭干凈；清潔是指在以上三個環節之后的日常性維持活動，在每天下班前3分鐘（或5分鐘）實行全員參加的清潔作業，使整個環境隨時都維持良好狀態；素養就是培養全體員工的良好禮貌禮節、工作習慣、組織紀律、敬業精神。其目的是創造一個清潔、舒適、文明的生產環境，規范員工行為，塑造良好的企業形象?！?S”在每天為3～5分鐘，每周末為15分鐘，每月末為半小時，每年底為2小時，這樣不間斷地堅持下去，文明生產持之以恒，產品的質量即可提高到更新更高的水平。   
    完善的措施  
    在確立了先進的質量管理思想和管理模式的同時，日立還建立了完善的質量管理制度和管理措施。 
    首先，設立質量保障機構，該機構在日立公司叫做“品管部”，它直接對工廠最高領導層負責，下設QA、QC、IQC3個分部。QA即品質保證(Quality Assurance)分部,它全權負責產品出廠前的質量管理工作,包括檢驗和審核生產制造、安裝調試、檢驗檢測等工作,擬定并發布質量標準和檢驗手段,通報產品質量狀況,處理質量問題等。QC即質量檢驗(Quality Check)分部,負責對產品進行事后檢驗并將結果上報QA 部。IQC即進料質量控制(Importation Quality Control)分部，它負責對所有外購原輔材料、外購件及外協件進行質量檢驗和控制，無論新老客戶的產品，都必須經過嚴格檢驗，合格后加蓋PASS章，方可入庫，不合格的則毫不猶豫地退回。而且，這些材料由庫房進入車間時也要進行必要的進料質量控制，發現不良品一律退回庫房，再退給供貨商，如此層層進行進料質量控制，自然而然地提高了產品優質率。  
    其次，建立全面的廠內廠際質量保證體系。以福日公司為例。為了使“零缺陷”的質量管理貫穿于產品生產全過程，公司建立了包括質量組織體系、質量指標保證體系、質量檢驗保證體系和生產過程質量保證體系等四大保證體系，并建立了涉及各部門工作的“全信息反饋網絡”，同時福日公司還選擇了能反映從部品進廠——生產制造——用戶使用全過程的8項指標，并將這些指標逐層分解、分級管理，為質量管理提供了有力保障。在內部建立質量保證體系的基礎上，福日公司還跟為“福日”牌電視機提供配套部件的廠家簽訂了“技術、質量、管理經濟合作協議”，組成了合資、代管、合作、協作等多形式、多層次的經濟聯合體，各成員廠遵守共同的章程，包括廠際質量保證體系管理、外移協作部件生產線驗收、部門投資入股企業管理、廠際信息管理等一整套管理辦法和具體措施。這一體系有效地保障了進料的質量。  
    第三，建立全面激勵機制。日立公司在華企業質量管理的關鍵要素是人，這就要求在實施過程中必須十分注意發揮每個員工的積極性和創造性，不斷刺激職工的競爭心理，公司在質量管理過程中很注意這一點。一方面，在公司內部推行民主管理，積極采用員工的合理建議，制定“零缺陷”活動計劃，組織研討班，增強員工的民主參與意識和質量觀念；另一方面，公司把全體員工的工資與質量掛鉤，推行質量工資制，即從每個人的工資中提取一定數額作為質量工資，并按每個人的綜合工作質量進行考核評分，根據得分進行質量工資的分配。 
第四，制定標準工作時間，以均衡生產促優質高產。為了保持流水線生產的均衡性，使各個工序質量處于受控狀態，日立在科學分析的基礎上規定了標準時間及實際工作時間，據此安排流水線的直接生產人數。并根據產品生產節拍安排每一個工位應當完成的動作，使每個工位的作業盡量一致，力求使生產過程顯示出既緊張又輕松的節奏。同時，公司還鼓勵職工在勞動空隙增加營養和熱量，并為此采取了相應的經濟補貼手段和服務措施，使員工在收 
工前每1分鐘都能夠做到精神飽滿，保證了當日產品的質量和產量。   
    第二次質量競爭  
    日立對產品質量的認識和追求不僅僅限于生產出優質產品，“生產用戶和自己都滿意的產品”才是日立人孜孜不倦的追求。為此，上海日立電器認為，酒香也怕巷子深，他們把產品的售前、售中和售后服務當成是“第二次質量競爭”，將上海申花男子足球隊的“搶、逼、圍”用到了公司的經營服務中。  
    “搶”，即運用“不斷沖擊球門”的銷售法搶客戶。上海日立電器在全國主要空調器生產基地上海、廣東、四川、蘇皖等地設立了四大銷售網，全體銷售人員手攜壓縮機和技術資料沖向各地空調器廠家（如同帶球沖刺），不斷走訪（如同不斷勁射），以千辛萬苦去開啟客戶之門。優質產品、持之以恒和真誠感動了“上帝”，最終全國前20大空調器廠均已成為公司的固定客戶。  
    “逼”，即采用足球中的“盯人戰術”緊逼客戶。公司始終把客戶作為自己的衣食父母，派專人在客戶就地上班，增加客戶對公司的親切感。同時強化“三售服務”：售前認真做好壓縮機與空調器的技術匹配，炒小鍋菜；售中堅持服務到現場、服務到位、服務超前，滿足客戶的一切合理要求；售后跟蹤服務，積極主動解決可能出現的任何問題。這一系列舉措贏得了眾多空調器廠家的一致歡迎。  
      “圍”，即開展“營銷和技術合一”劃片銷售法，圍繞客戶，千方百計滿足客戶需求，決不對客戶說不。由于公司精到的服務，多次獲得了夏普、涼霸、科龍、海爾等空調器廠家的“最佳供貨質量獎”。  
    “你的需求，我們知道；你的追求，我們創造”，這就是日立人的信念。為了滿足客戶對質量的苛求，日立人可謂“為伊消得人憔悴，衣帶漸寬終不悔”。 
    日立公司艱辛的努力結出了豐碩的果實。福日公司一直效益良好，并在1999年6月順利上市；上海日立家用電器有限公司僅投產一年多，便于1995年榮獲北京國際家用電器展金獎，取得了“電工產品認證會合格證書”、“中國輕工業優秀產品獎”和“上海市先進技術企業”等多項質量獎勵和榮譽；上海日立電器有限公司1998年各項主要經濟指標雄居全國同行業榜首，產品市場占有率達30%，企業在成立不到六年時間內一躍成為中國最大的空調壓縮機企業。